Ruti Einpalu: “võinoa” juhtum. Tugevuspõhine juhtimine

Restorani Leib üks omanikest Kristjan Peäske: "Reaalselt täna, nähes olukordi, kus teenindusmeeskond töötab viimase piiri peal ja laev võib hakata kreeni vajuma, ei lähe ma juhina näpuga näitama, mis on valesti, vaid lähen appi." Foto: Toidutee.ee

Tallinna vanalinnas asub Leib Restoran. Selle üks omanikest ja käimashoidjatest on Kristjan Peäske. Kohtusin temaga viis aastat tagasi mentorsuhte raames ja oleme siiamaani head sparringupartnerid. Aeg-ajalt ütleb Kristjan midagi, mis mind sügavalt inspireerib. Mõnda Kristjani lugu kasutan ma koolitustel.

Tõuke selle artikli kirjutamiseks sain ühest Kristjani tõdemusest: “Ma sain aru, et me oleme muutunud liiga professionaalseks ja hakkame kaotama südamesoojust. Tähendab, oli aeg muutuseks.” Ohoh, tavaliselt aetakse taga professionaalsust ja südamesoojus ei huvita kedagi, mõtlesin mina ja teritasin kõrva. Veel ütles Kristjan, et ta ei loo töö juures südamesõpru, aga südamlikud suhted tööl on talle väga tähtsad. Ja mis on selle tasu? Püsiv ja äge meeskond, õnnelikud ja rõõmsad inimesed, äge atmosfäär, suurepärased maitsed, palju kliente jne.

Jagangi siinkohal üht Kristjani lugu, ehk inspireerib see teisigi meeskondi.

1. Probleem ja väljakutse

Me olime saavutanud professionaalse külje pealt väga tugeva vormi. Meie väljaõpe – kuidas midagi teha tuleb, mis järgneb millele, mis käib mille juurde –, oli lihvitud ja toimis. Samal ajal ma kuidagi tundsin, et hingesoojus hakkas kaduma. Minu jaoks olid ja on olulised südamlikud suhted, soe kontakt, avatud olek ja sõbralik meel. Loomulikult me rääkisime kontaktiloomise olulisusest ja soojusest kogu aeg, aga ühel hetkel mulle siiski tundus, et professionaalsus hakkas seda “ära sööma”.

Lihtne näide: väga oluline on, et võinuga on otse, et see ei ole kuidagi viltu. Ja kui on viltu, siis vahetusevanemad kohe tegelevad sellega. Nad peegeldavad seda ja tulemuseks saabki selle, et keegi ei eksi ja noad on otse. Aga mida sa lisaks saad: saad selle, et kogu fookus on võinugade sirgeks ajamisel, aga mitte sellel, kas ma naeratasin, kas ma lõin inimliku kontakti, kas ma panin külalist tähele.

Ma tajusin seda kui väljakutset, aga ma ei osanud esialgu sellele kuidagi läheneda. Sain aru, et ma ei saa küsida: “Kuulge, meeskond, kuhu kadus südamlikkus?” Seda küsimust oleks sel hetkel meeskonnal olnud keeruline mõista.

Järgnevate kuude jooksul jõudsid minu lauale sellised teemad nagu õnnelikkus ja meie loomupärased tugevused ning tugevuste seos rahulolu ja õnnetundega.

Sain päriselt aru, et me saame luua oma külalistele õnnelikke hetki ainult siis, kui me ise oleme õnnelikud. Ja pakkuda neile sooja vastuvõttu ning kontakti, kui me ise seda kõike kanname, kui meie suhted on soojad ja oleme avatud. Ma otsustasin, et õnnetunne on teema, mida tahan oma tiimiga arutada võinugade sirgekskruttimise kontekstis ja taustal.

2. Start – oluline koosolek

Siis ühel päeval tulin varem kohale ning lõime kokkade abil erilisema keskkonna smuutide ja võikudega. Alustasin sellest, milliseks meie maja on kujunenud ja milline ta võiks olla. Kokkuvõtvalt võis see olla umbes nii: “See koht sai loodud näitamaks inimese südameheadust, täna on meie maja liikumas aga pigem professionaalsuse templiks. Mis te arvate?”

See teema kõnetas kõiki. Rääkisin ka enda juhtimisvigadest ja sellest, mida ma tahan muuta ja teistmoodi teha. “Me hakkame rohkem koos olema, rohkem rääkima ja üksteist kuulama, oluline on üksteist paremini tundma õppida.”

3. Mida me siis tegime?

  • Vestlused ja tugevustepõhine juhtimine

Me tõstsime vestluste (sh arenguvestluste sagedust). Me tegime tugevuste testid ja kaardistasime kõikide meeskonnaliikmete tugevused. Arengueesmärkide seadmine muutus: kõik liikus tugevuste konteksti.

Otsustasime, et me “ei paranda” inimesi, vaid keskendume nende tugevustele.

Ma arutan iga inimesega sisuliselt, kuidas me saaksime tema tugevusi paremini tema töös kasutada. Ja isiklikud eesmärgid lähtuvad ka tugevustest. Näiteks ühe töötaja tugevuste TOP-is oli empaatia ja täna täidab ta lisaks vahetusevanema tööle ka olulist rolli meie värbamisprotsessis. Tugevuste testi teeme nüüd umbes iga kahe aasta tagant. Ja ma olen tõesti näinud, et kui inimesed oma rollides kasvavad ühest rollist teise, siis muutub tähelepanu ja fookus ning koos sellega muutuvad ja arenevad ka inimeste tugevused. Ja me kõik puhkeme õitsele, kui saame teha tööd, mis meiega tõesti sobib.

  • Tänamine ja hea sõna

Me leppisime kokku ka selle, et täname üksteist rohkem ja ei võta hästitegemisi elu tavapärase osana. Ma ütlesin, et me saame kõik aru, et me leppisime selles kokku ja see võib tunduda tobe ja võlts, aga me võime võtta seda veidi nagu mänguna, ja uskuge, sellest tuleb üks tore mäng. Sellest saati oleme ühiselt tõsisemalt tegelenud empaatiaga.

  • Tagurpidi juhtimispüramiid

See puudutab minu kui juhi arengut. Pöörasin juhtimispüramiidi tagurpidi. Pingutasin, et vestlused muutuksid sisulisemaks. Selle tulemusena julgevad inimesed mulle ennast rohkem avada ka eraeluliselt. See võimaldab mul neid mõista palju laiemalt. Ma aitan neil oma teemasid mõtestada ja kaardistada. Ma püüan märgata ja meeles pidada. Sellega seoses on meie arenguvestlused varasemast erinevad. Exceli tabelid ja numbrid viskasin kõik nurka, iga vestlus lähtub inimesest ja vajadusest.

Teine oluline asi, millega ma enda juures tegelen, on see, et ma püüan oma inimesi vähem ümber veenda ja vähem “ära rääkida”.

Ma sain päris mitu korda valusat tagasisidet, et ma võin kellelegi augu pähe rääkida küll, aga pikas perspektiivis ei ole sellest mingit kasu. Et ma surun liiga kõvasti oma argumente peale. Ma olen olnud väga emotsionaalne juht ja ka üleliia kritiseeriv juht. Seda poolt endas püüan ma pidevalt silmas pidada ja muuta. Ja eks ma ikka vahel eksin selle vastu.

Lihtne näide:

Mina noore juhina teenindajale (frustreeritult): “No vaata seda leivanuga. Ma just rääkisin sulle nendest nugadest. Kaua võib…”

Tänase juhina mina vahetusevanemale, kes kurdab, et teenindajad ei saa nugade ja kahvlitega hakkama: “Tead, ma olen nõus, et meie noad ja kahvlid peaksid olema nii… Praegu on suvi ja meil on tohutult kliente. Paneme fookuse põhilisele – kliendikontaktile ja soojale vastuvõtule.”

Reaalselt täna, nähes olukordi, kus teenindusmeeskond töötab viimase piiri peal ja laev võib hakata kreeni vajuma, ei lähe ma juhina näpuga näitama, mis on valesti, vaid lähen appi. Võtan külalisi vastu, koristan laudu ja poleerin klaase, et teenindajad saaksid hapnikku ja suudaksid keskenduda nii kontaktile kui ka noale ja kahvlile.

Tahan olla meeskonna suhtes empaatilisem. Tunnen siiralt huvi, kuidas neil läheb, ja töötan selle nimel, et luua tugevamat kontakti ja olla olemas, kui vaja. Kontakti loomiseks püüan leida viisi, kuidas meie vestlused läheksid üle sügavamateks vestlusteks. Kiirmeetodid siin ei toimi. Tahan olla alandlikum, olla järjest vähem maailmanaba. Mida ma selleks teen? Püüan ennast rohkem märgata, kuidas ma reageerin ja kuidas tegelikult tahan reageerida. See kõik on elukestev teekond.

***

Tugevustepõhine juhtimine koolitaja ja coach’i vaatenurgast:

Tugevustepõhise juhtimise põhipostulaat on see, et mida enam on meie elu ja töö kooskõlas meie loomupäraste tugevustega, seda suurema tõenäosusega kogeme me rahulolu ja õnnetunnet. Ka neuroteadus kinnitab seda, väites, et kõige tulemuslikum on meie areng nendes valdkondades, kus on meie tugevused – uued neuronaalsed seosed (sünapsid) tekivad nendes aju piirkondades, kus on juba ees kõige enam sünapseid. Üleminek tugevustepõhisele juhtimisele eeldab eeskätt mõtteviisi muutust. Põhiline tööriist, mida tugevustepõhine juht vajab, on coaching‘u printsiipide rakendamine. Kõik algab vestluste ümbermõtestamisest.

Kristjan ütles mulle, et ta soovib luua tugevamat kontakti oma inimestega. Minu küsimusele, mida ta selleks teeb, vastas ta, et otsib võimalust, et vestlused läheksid sügavamaks. Jõuluaja puhul võiksime me kõik seda teha: otsida võimalust sügavamaks vestluseks abikaasaga, teismelise lapsega, töökaaslasega, sõbraga.

Ruti Einpalu

Ruti Einpalu

Ruti Einpalu on üle kümne aasta viinud läbi juhtide arenguprogramme ja koolitusi, mis on suunatud tulemuslikumale inimeste ja muutuste juhtimisele. Viimastel aastatel on koolitamisele lisandunud töö mentori ja coachina. Coachingust on saanud minu tõeline kutsumus. Näen selles kõigile ammendamatut arenguvõimalust. Ruti Einpalu kuulub International Coach Federation Estonia (ICF Estonia) ühingusse. Rohkem artikleid leiad blogist rutieinpalu.com. Loe artikleid (20)