Kujutame ette kaht juhti oma organisatsioonis. Ühe juhiga tahetakse asju arutada ja töötajad tulevad talle alati hea meelega vastu, teisega mitte nii eriti. Erinevus tekib sellest, kuidas töötajad oma juhti tajuvad, mis omakorda tuleneb sellest, mida juht töötajate juuresolekul ja nende suunal teeb.

Üks juht avab ennast ja töötajad tunnevad end tema seltsis vabalt, teine pigem hoiab veidi eemale, räägib nendega ainult tööst ja tulemustest. See viimane nüanss toob kaasa selle, et ka töötajad ei soovi end eriti avada – ka nemad hoiavad veidi eemale, mis omakorda tähendab väiksemat valmisolekut rasketel perioodidel juhile vastu tulla. Kriisisituatsioonis nagu täna on aga iga liikme suhtumine ja koostööpanus eriti tähtis.

Kas ja kuidas saab seda olukorda muuta ja mis soovitusi võiks siinkohal meeskonnasisese koostöö kohta anda?

Töötajate sunnitud toetus juhile

Kohtudes igal nädalal 3–4 erineva meeskonnaga, on mul päris hea ülevaade sellest, kuidas meeskonnad Eestis toimivad. Hästi lihtsustatult võib need meeskonnad jagada kaheks:

• meeskonnad, kus töötajad on sunnitud oma juhti toetama ja temaga nõus olema;
• meeskonnad, kus töötajatel on loomulik huvi juhti toetada.

Esimese meeskonna puhul on koolitusruumis päeva alguses selline ebamugav pinge ning vaikus. Jah, üht-teist ikka räägitakse, aga on tunda, et inimesed tunnevad end üksteise juures väga ebamugavalt.

Juhi saabudes muutub olukord sageli veelgi halvemaks: juht püüab teha head nägu, viskab nalja ja küsib mingeid triviaalseid küsimusi, millele töötajad mokaotsast ka vastavad, aga üldine õhkkond on tohutult paks ja ebamugav. Miks?

Sest see on kõikidele osapooltele võõras kogemus.

Igapäevaselt räägitakse ainult hädavajalikku tööjuttu, ja tegelikku lähedust meeskonnas pole. Juht on keegi (ülemus), keda tuleb toetada, sest tema maksab selle eest palka. Juhiga tuleb nõus olla, ja vajadusel vaikselt teda siis kohvinurgas kiruda (sest otse ju midagi öelda ei tohi), sest mittenõustumise korral tuleb tegeleda hiljem tagajärgedega.

Töötajate loomulik toetus juhile

Samas on palju ka hoopis teistsuguseid meeskondi. Need on meeskonnad, kus esimesest saabujast alates on ruumis rõõmus ja positiivne õhkkond. Juhi saabumine ei muuda ruumis mitte midagi – saabus “üks meist”. Juht on sellisel juhul loomulik osa meeskonnast, kelle juuresolekul tunnevad inimesed end turvaliselt ja mugavalt.

Ka selliste meeskondade jaoks on koolitus-situatsioon (väljaspool kontorit olemine) uus ja võõras, sest inimesed ei tea sageli, mis koolitusel täpsemalt toimuma hakkab, aga keegi ka ei muretse selle pärast, sest inimesed julgevad olla haavatavad, kuna neid ümbritsevad inimesed, keda saab usaldada.

Sellistes meeskondades on juhil oma töötajate loomulik toetus. Sellises meeskonnas saavad kõik aru, milleks see meeskond on loodud, mida kõigilt ühiselt oodatakse ja kuidas kõik koos selle ühise tulemuse eest ka vastutavad. Sellises meeskonnas soovivad kõik sama asja: olla edukad ja üksteise juuresolekul ka hästi aega veeta. Töö saab tehtud, aga selle kõige käigus on ka hea olla.

Kuidas luua loomulikku toetust ja vähendada sundi?

Juhtimiskoolitustel nimetavad juhid ühe levinumaks väljakutseks inimeste juhtimisel töötajate vähest motivatsiooni ühiste eesmärkide nimel pingutada (pingutatakse ainult palga nimel, nii palju kui hädavajalik). Mõned juhid otsivad sellises olukorras abi koolitustest ja raamatutest, teised kasutavad aga jõumeetodeid – hirmutavad rohkem.

Millega aga töötajat hirmutada saab? Tegelikkuses ju ainult raha kaudu – kui nii ei tee, jääd preemiast (või koguni töökohast) ilma?

Teisiti öeldes on juht taandanud töötajate “motiveerimise” (loe: sundimise) täielikult rahale. Ta eeldab, et töötajaid huvitab ainult palk, ning kui töötaja tunneb hirmu palgast ilmajäämise ees, siis küll ta pingutab. Jah, töötaja pingutabki, aga vastu tahtmist! Ta ei pinguta motivatsioonist, vaid sundolukorrast tulenevalt. Ja siit tekibki näiline sunnitud toetus ka juhile – töötajad võivad juhti lausa põlata, aga peavad ikka temaga nõustuma ja tema plaane ellu viima, sest neil on vaja töökohta.

Sunni vähendamiseks tasub raha hetkeks võrrandist välja võtta.

Muidugi võib öelda, et siis ei käiks keegi tööl, aga teeme seda lihtsalt mõtte-eksperimendi eesmärgil. Kujutame korraks ette olukorda, kus mõlemad osapooled – juht ja töötaja – teadvustavad väga selgelt organisatsiooni missiooni ja selle elluviimise olulisust. Mõlemad soovivad seda teha. Samas ei ole juhil rollist tulenevat võimu, ja töötajal ei ole otseselt vaja raha. Mõlemad soovivad lihtsalt maailma paremaks muuta.

Eraldades niimoodi palga tööst (missioonist), näeme mõlemal osapoolel teatud funktsiooni, mille täitmine peaks aitama missiooni ellu viia. Kuna juhil pole rohkem võimu kui töötajal, peab ta arvestama töötaja seisukohtadega, olema tema suhtes väärtustav ja mõistev, sest vastupidisel juhul võib töötaja minna seda missiooni ellu viima kuskil mujal (mäletad, raha tal ju vaja pole).

Kuidas aga juht seda teha saaks – kuidas mõista töötajat, tema vajadusi ning ootusi? Vastus on, et ainult läbi suhte arendamise.

Ja suhte arendamine omakorda käib läbi aktiivse, avatud ja turvalise suhtlemise.

Kahjuks ei ole täna paljude juhtide prioriteediks oma töötajatega aktiivselt, avatult ja turvaliselt suhtlemine. Pigem on suhtlus töötajatega pinnapealne, töökeskne (juhi vajadustest lähtuv) ning toetub eeldusele, et töötajal on töökohta/raha vaja. Ja selline eeldus annab juhile põhjendamatu jõupositsiooni.

Eriti oluline on aktiivne suhtlemine ja suhete arendamine töötajatega kriisiperioodil nagu täna, kus paljud tunnevad ebakindlust tuleviku osas. Lugedes iga päev ajakirjandusest, kuidas inimesed kaotavad töö ja palga, on juhi ülesanne töötajatele astuda samm lähemale ja nendega suhe uuele tasemele viia. Sellega näitab juht, et ta hoolib. Ja mitte ainult sellest, et töö saaks tehtud, vaid ka sellest, mida töötaja hetkel tunneb. See loob hea pinnase ka turvatunde tekkimisele ja avanemisele, mis omakorda tõstab juhi väärtust töötaja silmis.

Ja mida enam töötaja väärtustab juhti, seda enam tekib tal juhi suhtes loomulik toetus: “Kui mina töötajana tunnen, et juht hoolib minust, hoolin mina ka temast ja tema (meeskonna) tulemustest.” Ja seda lõpuks juhil vaja ongi.