Sõltumata sellest, kas teed juhi või spetsialisti tööd, võid olla märganud enda ja teiste juures mõnikord ebatäiskasvanulikku ja lapsikut käitumist. Selleks võib olla jonnimine muutuva tööolukorra pärast või solvumine kellegi tühise kommentaari peale. Aga ka emotsionaalne “jalgadega trampimine”, kui kõik ei läinud päris nii, nagu olid oodanud.

Teinekord võid avastada, et mõni kolleeg on võtnud meeskonnas perepeast papa rolli, arvates endal olevat õiguse teisi õpetada ja manitseda, mõnikord kolleege ignoreerida või hoopiski veidi ülevalt alla nagu lapsele peale vaadata. Samas võid olla imestunud mõne kolleegi väga tasakaaluka ja täiskasvanuliku käitumise üle, kuidas ta alati rahulikuks jääb ning olukorra täiskasvanu kombel lahendab.

Kui oled seda kõike täheldanud, ei ole see juhuslik. Need kolm egorolli – laps, lapsevanem ja täiskasvanu – on psühhodünaamilise juhtimisteooria (1970ndad) sisu, mille juured ulatuvad Sigmund Freudi psühhoanalüüsini. Selle üheks allosaks on juhtimise tehinguline analüüs (transactional analysis), mille kohaselt võtavadki juht ja töötaja erinevaid eespool mainitud rolle, luues meeskonnas ja omavahelistes suhetes vastava dünaamika. Vaatame lähemalt, millised on koostööd soosivad ja pärssivad kombinatsioonid ja mida teha, kui tundsid midagi oma meeskonnas või juhi juures ära?

Psühhodünaamiline juhtimisteooria

Kirjeldatud nähtuste sidumine juhtimisteooriaga on toimunud põhjusel, et meie esimesed juhitud saamise kogemused pärinevad väga varasest lapsepõlvest ema ja isa kui meie jaoks autoriteetsete isikute poolt. Kuna nemad olid meile lapsena autoriteedid, siis nende käitumine n-ö juhtide/liidritena salvestas meie alateadvusse arusaamise, mida juhtimine tähendab, ja ka meie emotsionaalsed reaktsioonid teatud tüüpi juhtimisele.

Kui me tajusime ema/isa käitumist juhina meile soodsa ja vastuvõetavana, reageerisime alateadlikult nendele koostöövalmis lapsena – me kohanesime nende ettepanekutega ning tegime nendega koostööd. Vastupidiselt reageerisime aga sellisele käitumisele, mida me heaks ei kiitnud, ja otsustele, millega nõus ei olnud. Siis võtsime alateadlikult protesteeriva lapse rolli, mille tunnuseks oli hoopis mässumeelsus ja otsuste saboteerimine.

Kes on meile autoriteediks töö juures? Meie tänane juht, eks? Olenemata sellest, kas juht on meist aastatelt vanem või noorem. Ja olenemata sellest, kas me teadvustatud tasandil näeme teda oma autoriteedi ja eeskujuna. Näiteks on nii mõnigi töötaja mulle koolitusel öelnud, et tema juht küll tema jaoks mingi autoriteet pole. Aga kas ikka ei ole?

Nagu me ei olnud lapsena mõnikord rahul ema-isa käitumisega, ei pruugi me alati rahul olla ka oma tänase juhi käitumisega. Aga nagu ema-isa jäid meie jaoks siiski autoriteediks, sest me sõltusime neist, on meie jaoks alateadlikult autoriteet ka juht – meie elu ja heaolu sõltub temast. Juhi autoriteet tuleneb tema “võimust” meie elus oluliste asjade üle otsustada. Nagu emal/isal oli kuni meie 18-aastaseks saamiseni “võim” otsustada, kuhu läheme, kellega kohtume ning mis valikuid teeme, saab juht täna otsustada meie arenguvõimaluste, töörõõmu ja sissetuleku suuruse üle.

Ja kapitalistlikus ühiskonnas on nendel aspektidel meie igapäevasele heaolule otsene mõju: eluase, reisimisvõimalused, võimalused lastele pakkuda mugavat elu, toidu kvaliteet, vaba aeg jne. Seega, sõltumata sellest, kas me tahame või mitte, võtame usutavasti kõik oma juhti selles kontekstis autoriteedina, mis surub meid aeg-ajalt rollidesse, mida me isegi ei teadvusta.

Lapsed, lapsevanemad ja täiskasvanud sinu meeskonnas

Psühhodünaamilise juhtimisteooria kohaselt võivad töötajad ja juht meeskonnas võtta enesele teadvustamata kolm rolli.

1. LAPS – lapse egorollis olev inimene käitub töö juures kahel võimalikul viisil, nagu ta sarnastes olukordades lapsena käitus (emotsionaalsed alateadlikult reaktsioonid):

• kohanev laps – laps aktsepteerib olukorda ja lapsevanema käitumist selles, mistõttu teeb ta koostööd;
• mässumeelne laps – laps ei aktsepteeri olukorda ja lapsevanema käitumist, mistõttu võitleb ta sellele vastu ning saboteerib seda.

2. LAPSEVANEM – selles rollis käitub inimene nii, nagu tema vanemad analoogsetes olukordades käitusid (või tema arvates praegu käituksid, (mudeldab oma vanemaid).

3. TÄISKASVANU – selles rollis käitub inimene viisil, mida tingib eelkõige olukord ja ümbritsev keskkond, mitte tema alateadlikud mõjutused (uskumused, traumad) lapsepõlvest.

Mõned omavaheliste rollide kombinatsioonid soodustavad koostööd, teised aga pärsivad seda.

Koostööd soodustavad kombinatsioonid

Juht	Töötaja
Lapsevanem	Laps
Laps	Lapsevanem
Täiskasvanu	Täiskasvanu

Koostööd pärssivad kombinatsioonid

Juht	Töötaja
Täiskasvanu	Laps
Täiskasvanu	Lapsevanem
Lapsevanem	Täiskasvanu
Lapsevanem	Lapsevanem
Laps	Laps
Laps	Täiskasvanu

Koostööd soodustavad kombinatsioonid

Nagu esimesest tabelist näha, võivad nii juht kui töötaja mõlemad võtta kõiki kolme rolli. Seetõttu on oluline teadvustada, et suhteprobleemid meeskonnas ei ole kaugeltki alati töötajatega seotud (kuigi juhtidele meeldiks nii mõelda), vaid tihtilugu on probleem just juhi enda teadvustamata käitumises lapsena või papa/mammana, ja mis täiskasvanu rollis olevaid töötajaid hullumise äärele viib. Kõik näevad seda, aga midagi öelda ei saa, sest kuni juht ise täiskasvanu rolli ei võta, vastab ta igale sedalaadi vihjele kaitse ning vasturünnakuna.

Siiski, nagu tabelist näha, võivad ka lapse ja lapsevanemana käituvad juhid teatud kombinatsioonides täitsa hästi oma töötajatega toimida.

• Lapsevanem (juht) – laps (töötaja) 

Näiteks lapsevanema rollis juht, töötades koos kohaneva lapse rollis töötajaga, võib saavutada väga häid tulemusi, sest töötaja lubab juhil end õpetada ja suunata (ta näeb end lapsena, keda lapsevanem peabki õpetama).

Küll aga võib samas kombinatsioonis tekkida konflikt, kui töötaja kohaneva lapse rolli asemel hoopis mässumeelse lapse rolli võtab. Sellises olukorras aktiveerub tema alateadvuses mehhanism, kus ta tajub tänast juhti minevikust oma ema või isana mingis situatsioonis, millega laps ei leppinud. Seetõttu võitleb ta ka tänasele juhile vastu, saboteerib tema otsuseid ning püüab kõike vastupidiselt juhi ning meeskonna reeglitele teha.

• Laps (juht) – lapsevanem (töötaja)

Kuni juht kohaneva lapse rollis püsib, võib ta täitsa head koostööd ka lapsevanema rollis oleva töötajaga teha. Ehk sobib siia meie rahvatarkus “Targem annab järele”.

Kuna juht vastutab meeskonna tulemuse eest, ja samas ta näeb, et mõnel töötajal on “olen kõikidest targem ja kogenum” (lapsevanema hoiak lapse suhtes) kompleks, võib juht vältida temaga võistlemist ja kohaneva lapsena hoopiski lasta sellel töötajal siis “tark” olla. Ehk õnnestub juhil isegi see enda kasuks tööle panna. Aga loomulikult saab see toimuda teatud piirini, kus see dünaamika ülejäänud meeskonda ning selle tulemusi ei pärsi.

• Täiskasvanu (juht) – täiskasvanu (töötaja)

Kõige paremini toimiv ja elutervem dünaamika igasugustes suhetes on muidugi kahe täiskasvanu omavaheline suhe, mis ei ole varjutatud kummagi lapsepõlvekogemustest ja -traumadest. Sellises suhtes lähtuvad mõlemad olukorrast objektiivselt, nägemata teist osapoolt kellenagi, kes see tegelikult ei ole, ning seeläbi projitseerimata tema peale omadusi ning käitumisi, mida seal ei ole.

Koostööd pärssivad kombinatsioonid

Kuna kõik egorollid asuvad sügaval meie alateadvuses, ei pruugi nende omavahelised kombinatsioonid alati siiski rahu ja tulemusi tagada.

• Täiskasvanu (juht) – laps/lapsevanem (töötaja)

Isegi kui juht on valerollidest vaba ja käitub täiskasvanuna, ei pruugi ühepoolselt sellest siiski kasu olla.

Kui juhi täiskasvanulikule käitumisele vastab töötaja lapseliku allaheitlikkusega (kohanev laps), võib tagajärjeks olla põhjendamatu kõigega nõustumine (kaasa noogutamine). Kui aga töötaja vastab lapseliku vastutöötamisega (mässumeelne laps), võib see avalduda juhi otsuste saboteerimises ja väheses ühistele eesmärkidele pühendumises. See on dünaamika, millega just paljud noored juhid (nii ealiselt kui juhi staažilt) kokku puutuvad.

Nimelt on nad kirjeldanud endisi (eriti ealiselt vanemaid) kolleege, kes kuni nende juhiks saamiseni vägagi mõistlikult, avatult ja professionaalselt käitusid ning töösse suhtusid, aga peale nende rollisuhte muutust (nooremast kolleegist sai nüüd juht) imekombel käitumiselt 5-aastaseks lapseks muutusid. Nende käitumisest ja hoiakutest kadus avatus, mõistlikkus ja professionaalsus, ja nende asemele tuli jonn, “ei oska, ei taha, ei saa aru”, mängud ning passiiv-agressiivne vastutöötamine. Ja see võib juhtuda nii 25-aastaste noorukite kui 48-aastaste küpsete inimestega. Mis juhtus? Usutavasti see, et kuni ühe kolleegi juhiks saamiseni tajusid nad üksteist täiskasvanutena, aga peale ühe juhiks saamist võttis teine lapse rolli.

• Täiskasvanu (juht) – lapsevanem (töötaja)

Samuti ei saa koostöö toimida juhul, kui lapsevanema rollis töötaja käsitleb juhi täiskasvanulikku käitumist allumatusena, mistõttu hakkab juhile kõiges vastu ja püüab teda “kasvatada” näitamaks, kes ikkagi perepea on. Sama plahvatusohtlik võib olla ka situatsioon, kus täiskasvanu rollis juht läheb lapsevanema rollis töötajale rollis nõu andma, millele töötaja vastab kaitse ning vasturünnakuna, sest “ega laps siis lapsevanemat õpetada tohi”.

• Lapsevanem (juht) – täiskasvanu/lapsevanem (töötaja)

Hästi ei toimi ka suhe, kus juht põhjendamatult oma töötajate suhtes lapsevanemat mängib, millele töötajad aga lapse rolliga ei vasta.

Olen näiteks isiklikult juhtinud koolitust, kus juht nutma puhkes, sest paar tema töötajat olid talle tagasisideküsitluses küsimusele “Kas tunned, et juht hoolib sinust ka kui inimesest, mitte ainult töötajast?“ maksimumpunktide 5 asemel 4 pannud. Juht kaotas seda nähes täielikult enesevalitsuse, kuna tema oli endast ju andnud kõik, et tema töötajad end armastatud ja hoolitsetuna tunneksid. Juht oli loonud meeskonnas kultuuri, kus käidi palju ka tööväliselt perekonniti läbi, mistõttu käsitleski tema oma meeskonda justkui perekonna laiendusena, kelle eest ta seisab ja hoolitseb (ta käsitles ennast nende emana).

Küll aga ei näinud töötajad seda nii. Nemad nägid juhti täiskasvanud inimese vaatenurgast ja hindasid küsitlusel juhti professionaalses mõttes, mitte oma emana. Ja sealt arusaamatus tekkiski – juht kuulas neid vastuseid emana, kellele justkui lapsed olid öelnud, et sa ei armasta meid.

Lapsevanem (juht) – lapsevanem (töötaja) dünaamika tekitab arusaamatusi aga põhjusel, et majas ei saa korraga kaks perepead olla. Isegi kui peredünaamikas on kaks lapsevanemat – ema ja isa –, on ühel nendest üldjuhul siiski juhtroll (kelle jalas püksid on). Kui aga mõlemad püüavad hoida juhtrolli, viib see võimuvõitluseni ja “musklite” näitamiseni, mis kulutab põhjendamatut energiat ja pärsib koostööd ning otsusteni jõudmist.

• Laps (juht) – laps/täiskasvanu (töötaja)

Kujuta ette mõne-aastase vahega alla 10 aastaseid lapsi, kes peavad jagama tuba, mänguasju ning võistlema emme-issi tähelepanu eest. Kindlasti on nendel ka ilusaid hetki, aga kuni murdeiga neid täiskasvanuks ei muuda, saadavad usutavasti nende päevi ka pidevad kraaklemised, solvumised, pealekaebamised ja üksteise ületrumpamine.

Just see juhtub meeskonnas, kus juhtumisi nii juht kui töötaja mõlemad lapse rolli on võtnud. Kumbki nendest ei vaata olukorrale ja teineteisele täiskasvanu adekvaatse ning objektiivse pilguga, vaid näevad teineteist 5-aastaste lastena, kellega asjad lihtsalt juhtuvad.

Mõnikord saadab neid suur “armastus”, sest mõlemad on võtnud kohaneva lapse rolli – paneme eilsed tülid kõrvale ning oleme sõbrad. Juba mõni hetk hiljem võib aga ühel nendest mässumeelsus lõkkele lüüa, ning kui teine ei vasta sellele alistumisega (kohanev laps), ollaksegi taaskord jälle tülis. Selline juhi ja töötaja vaheline kraaklemine väsitab loomulikult neid ennast, aga kurnab täiesti ära ka ülejäänud meeskonna, kes täiskasvanud inimestena seda pealt vaatavad.

• Laps (juht) – täiskasvanu (töötaja)

Veelgi (kõige) ebamugavam on muidugi dünaamika, kus täiskasvanu rollis olev meeskond (kõik töötajad) oma juhti ja tema käitumist titekana kirjeldavad. Selle põhjuseks võib olla juhi üliemotsionaalne reaktsioon või kättemaksuhimu töötaja suhtes, kes tegelikult täiskasvanu vaatest üsnagi süütu kommentaari tegi. Sellisel juhul käitub juht mässumeelse lapsena, tundes, et emme-issi teda taga kiusavad, mistõttu tuleb vastu võidelda.

Ja kuna lapsena võisime endale jalgadega trampimist ja rumaluste väljaütlemist lubada (emme-issi ju armastavad ja andestavad, sest tegemist on siiski lapsega), arvab ta sama olevat ka siin (unustades ära, et tegelikult on ta juht ning autoriteet). Olen näinud koolitustel olukordi, kus juhi selline käitumine välja lööb ja millele vanad töötajad silmade maha löömisega reageerivad (teades, et küll ka see tuur üle läheb), aga mõni uus töötaja täielikus šokis on, sest selline käitumine on talle võõras ja täiesti kohatu.

Sama dünaamika teine poolus on liialt oma meeskonnaga kohanev lapsest juht. See on dünaamika, kus juht end kõikidest töötajatest väiksemana ja ebaolulisemana tunneb, mistõttu vaatab ta nendele alt üles ja ootab juhendamist. Ja seda isegi olukordades, kus meeskonna valikud ilmselgelt tiimi edule kaasa ei aita, aga kuna juht näeb ennast lapsena, kes peab täiskasvanud inimestega nõustuma, mitte vastanduma, ei kehtesta juht end vajalikes olukordades.

Soovitused ehk kuidas edasi?

Kas tundsid midagi oma meeskonnas või juhi juures ära? Kui jah, siis pole sa ainuke. Olen saanud inimestelt väga palju kirju ning pidanud koolituste pauside ajal vestlusi teemal, mida teha eespool kirjeldatud käitumistega. Väga paljud töötajad on eelkõige just mures juhtide pärast, kes ei ole oma käitumiselt adekvaatsed ning täiskasvanulikud. Samas on ka kurtmist töökaaslaste suhtes, kelle käitumine paljudele meelehärmi valmistab, aga juht (lapse rollis) nendele vastu astuda ei julge.

Kahjuks siin väga head nõu anda ei ole. Iga inimese areng, sh enda käitumise analüüs ning muutmine, algab eneseteadvustamise võimest. See on oskus iseennast kõrvalt jälgida ning oma emotsioonide ja alateadlike ilmingute tagajärjel tehtavaid valikuid kriitiliselt analüüsida. Sama kehtib ka eespool kirjeldatud dünaamikate kohta.

Seetõttu ei ole ma osanud tõesti ka kõikide nende murekirjade peale midagi muud soovitada kui juht “juhuslikult” mõnele koolitusele saata. Mõnikord oleme personalijuhiga ka ise teadlikult kokku leppinud “meeskonnakoolituse”, mille puhul kõik peale juhi enda teadsid, et tegelikult on tegemist juhtimiskoolitusega. Samuti oleme personalijuhtidega teinud juhtidele üllatuskoolitusi koosoleku nime all, sest koolitusest ette teades juhid kohale ei ilmuks (nad ju teavad kõike, nad on “lapsevanemad”).

Tasub mõelda aga niipidi: ükski personali- ega koolitusjuht ei vaevuks seda kõike tegema, kui ta ei näeks juhtidel puudujääke. Ja kui isegi nemad ei suuda veenda juhte peeglisse vaatama, siis kuidas saaksid seda teha töötajad?