Adam Grant: keskastme juhtidest & kiuslike inimeste edutamisest

Edasi avaldab Whartoni ärikooli professori psühholoogiadoktor ja juhtimismõtleja Adam Granti nõuandeid juhtimise ja psühholoogia kohta ning vastuseid põnevamatele talle saadetud küsimustele.

Nick (Chicago): Me kõik teame, et keskastme juhte peetakse lihtsalt administratsiooni käepikenduseks. Kuidas muuta keskastme juhi töökoht ihaldusväärseks?

Adam Grant

Töökoha ihaldusväärseks muutmisel tuleks rõhutada keskastme juhtide olulisust. Worklife saate osas A World without Bosses, tõin näiteks ühe üllatava uuringu, mille viis läbi minu kolleeg Ethan Mollick. Ta vaatles videomängufirmade tulusid, kus mängude disaineritele omistatakse suuremat tähtsust kui keskastmejuhtidele. Ehkki tegelikult mõjutasid nad ettevõtte tulu kolm korda rohkem kui novaatoritest disainerid. Miks me seda ei mõista? Stereotüübid muudavad meid pimedaks, kuid tihtipeale on keskastme juhtide panus meile nähtamatu. Loominguline töö paistab silma, hea juhtimistöö on sageli märkamatu. Seega peame suurepäraste keskastme juhtide märkamiseks rohkem pingutama.

Samas peame lõpetama valede inimeste edutamise keskastme juhtideks. On uusi tõendeid selle kohta, mida Peter’i printsiibi  (hierarhias kipub iga töötaja tõusma oma ebakompetentsuse tasemeni) austajad on ammu kahtlustanud: kui auhind iga individuaalse pingutuse eest on ametikõrgendus, siis on tulemuseks see, et ametiredelil tõusevad inimesed, kes ei ole piisavalt motiveeritud või oskuslikud inimestega töötamiseks. Minu meelest võiks olla kolme sorti ametikõrgendust – üks juhtkonna jaoks, teine individuaalse meisterlikkuse jaoks ja kolmas kolmas kombineeritud rada. Kõigil neil sarnane palk ja prestiiž.

Peame muutma seda, kuidas me juhte hindame ja premeerime. Esiteks, loogem lisatasud loovate ideede puhul riskide võtmisel. Keskastme juhid on probleemi ees  – halva idee peale panustades saavad nad karistada, kuid hea idee tagasilükkamisel ei saa sellest keegi kunagi teada. Mida teeksid sina keskastme juhina? Kas seisaksid enesekindlalt proovimata värske idee eest või kõnniksid tuttavatel radadel?

Eksperimenteerimise julgustamiseks peaksime lõpetama töötajate ideede edukuse alusel hindamise, vaid võtma aluseks hoopis ideede rohkuse.

Teiseks, peame juhtide hindamisel silmas pidama ka töötajate heaolu. Hea juhid ei saavuta tulemusi oma isiklike suhete arvelt. Nende meeskonnad ei ole lihtsalt väga edukad, vaid neil on ka hea elukvaliteet. Ma arvan, et iga juhi hindamisel peaks arvestama tema otseste alluvate kaasatust ja ka läbipõlemist.

Viga peitub loomulikult detailides. Tegin kord uurimistööd ühe teenuseid pakkuva ettevõttega, kus iga keskastme juht sai alluvatelt suurepärast tagasisidet, hoolimata sellest, et juhid olid hägukogud. Tegin radikaalse ettepaneku: pealesunnitud hindamine. Iga alamal astmel olev töötaja hindas 10palli skaalal keskastme juhte, kellega tal oli kokkupuude. Ja teate mis? Mõnd juhti hinnati alati madalaima hindega. Siis oli aeg anda tagasisidet, valikus oli ümberõpe või taandumine tavatöötaja rolli.

Tavaliselt ei poolda ma sellist sunnitud hinnangute andmist – inimeste omavaheline võistlemine parimate hinnete nimel on kindel viis tappa meeskonna siseselt igasugune koostöövõime ja motivatsioon. Kuid kui me räägime juhtidest, siis on see mõnikord kiireim viis teada saada, kuidas on tegelikult nende alluvuses töötada.

Rhytha (Pakistan): Miks sitapead (assholes) pikas perspektiivis mõnikord siiski võidavad, ehkki oled öelnud, et nad ei peaks?​

Nad võidavad, kui me laseme neil seda teha. Laseme sel juhtuda, kui loome kultuure, kus hinnatakse vaid individuaalseid saavutusi. Me tunnustame inimesi, kes toodavad lühiajalisi tulemusi ning ignoreerime nende poolt tehtavat pikaajalist kahju. Me hoiame enda ümber inimesi, kes kohtlevad teisi nagu saasta, sest nad on väidetavalt asendamatud. Tegelikult on see aga nende endi poolt loodud müüt.

See juhtub, kui anname neile järele. Me teeme seda, sest kergem on anda kiiret nõu, mitte seista kiusajaga silmitsi. Me soovitame neid uutele töökohtadele, sest lihtsam on neist lihtsalt vabaneda. Me tasustame nende käitumist ja loome maailma, kus see on justkui tavaks. Sellega nõustudes muudamegi selle vastuvõetavaks.

Sel teemal soovitan lugeda The Asshole Survival Guide, autoriks Bob Sutton. Ja siit leiad postituse, mille kirjutasin kuidas muuta isekate inimeste käitumismustrit.

Artikli tõlge: Liina Paas

Adam Grant

Adam Grant

Adam Grant on Whartoni ärikooli professor ja mitme New York Times' i bestselleri autor. Tema raamatuid on tõlgitud 35 keelde ja ta on valitud maailma 25 mõjukama juhtimismõtleja hulka. Tal on doktorikraad organisatsioonipsühholoogias. Edasi avaldab autori loal igakuiselt tema juhtimismõtteid ja artikleid. Loe artikleid (11)