Ruti Einpalu: kuidas luua toimiv tagasisidekultuur

Foto: Shutterstock.

“Tere! Kas tohib sulle anda tagasisidet?” Kui keegi meie poole nii pöördub, siis mis meiega juhtub? Tõenäoliselt hakkab süda kõvemini taguma, vererõhk tõuseb, kogu organism läheb valvelolekusse, et reageerida juhul, kui järgnema peaks midagi mitteootuspärast.

Ärevus tagasiside eel on väga universaalne tunne. See ei sõltu hierarhiast, positsioonist, soost ega rahvusest. Me teeme oma parima, et seda reaktsiooni varjata, ja kulutame selleks päris palju energiat.

Ja nüüd, kui vestlus algab ja selgub, et tagasiside andjal ongi pisut teistsugune nägemus kui minul, siis ärevus suureneb veelgi. Ärevuses inimene ei suuda fokuseerida sisule ja tema peas võivad trummeldada kummalised küsimused – miks sa seda küsid, kuhu sa tahad välja jõuda, mis on selle taga? – või ta on siis hoopiski tardunud olekus… keskendudes sisu asemel kaitsele või rünnakule.

Seda kõike arvesse mitte võtta oleks pisut lühinägelik. Kui ma koolitusel küsin juhtidelt, kas see olukord tundub tuttav, siis vastus on enamjaolt jaatav; välja arvatud mõned juhtumid, kui kõrged juhid konstateerivad fakti, et see kehtib nende alluvate kohta, aga mitte nende endi kohta. Julgeksin kahelda.

Tagasiside võib olla nii valus, et selle saamise potentsiaalses hirmus oleme ennast ümbritsenud paksu kuulikindla soomusega. Selle taha jääb aga sageli meie võimalus saada paremaks juhiks, paremaks inimeseks ja liikuda edasi oma eesmärkide poole.

Miks see on nii? On väga põnev vaadata neurobioloogilisi muutusi meie organismis, mismoodi meie aju reageerib kriitikale ja otsib heakskiitu teistelt inimestelt, eriti kui me neist sõltume. Sügav teadlikkus iseendast aitab meil tagasisidet tõhusamalt vastu võtta. Samas alati jääb kusagile alles meie valus reaktsioon sellele infole, mida tajume ohuna.

Tagasiside teema ümber on palju müüte ja tagasiside kasutegur on sageli ülehinnatud. Praktikas kohtab harva organisatsioonikultuure, kus tagasiside toimib. Muidugi algab kõik sellest, kuidas defineerida tagasiside eesmärk. Kui eesmärk on areng, uued ideed, muutunud käitumine, motivatsioon, siis läheb asi põnevaks. Häid näiteid kohtab harva.

Kõigutame käibetõdesid

Fakt on see, et ühel ja samal ajal me vajame tagasisidet ja samas kardame ja väldime seda. Mida teha? Kõigutame alustuseks mõningaid käibetõdesid, millest kramplikult kinni hoidmine võib viia meid kraavi.

1. Tagasiside on põhiline ja peamine arengumootor.

Kas on? Vaevalt. On ka teisi suurepäraseid tööriistu: coaching,  sparring, tavaline vestlus, eneserefleksioon, koovisioon, mentorlus, koolitus ja nende hulgas tagasiside. Mida eelistad, kui keegi tahab sind aidata arengule?

2. Arenguks parim on fokuseerida minevikule, sh vigadele ja ebapiisavale sooritusele.

Tagasiside suurim häda on minevikukesksus. On suhteliselt vähe kasu sellest, kui ma tean suurepäraselt, mida ma tegin minevikus valesti või et mu sooritus on ebapiisav, aga mul pole õrna aimugi, mida teha tulevikus teistmoodi. Tagasiside formaadi käigus sageli selle uue mustrini ei jõuta.

3. Kehv tulemus on selle tagajärg, et me ei saa aru oma vigadest ja me muutume siis, kui nendest vigadest aru saame.

Väike täiendus: me ISE saame oma vigadest aru küll, aga teised ei saa. Neile tuleb seda öelda ja veel parem oleks, kui nad ise seda tunnistaksid.

Selle väite kõigutamiseks võiks öelda, et kui me ise saame oma ebapiisavast sooritusest aru, siis ehk saavad ka teised (aru saamine ei tähenda selle avalikku tunnistamist, eriti veel inimesele, kellest sõltub minu heaolu). Või siis, et kuidas on küll juhtunud see, et me oleme võtnud tööle inimese, kes (mingil moel) suudab küll teha oma tööd, aga seda analüüsida ei oska mitte üks teps. Siin tikub olema mingi loogikaviga.

4. Positsioonilt kõrgemal olev ametikoht annab mulle õiguse, tarkuse ja intuitsiooni näidata ja öelda, mida konkreetne inimene teeb ebapiisavalt ja mida ta võiks teha selle asemel.

Ei tea, kas annab, aga kui annabki, siis sellest pole mitte mingit kasu inimeste motiveerimisel ja toetamisel parema tulemuse poole. Kui vanemad põlvkonnad kuidagi kannatavad selle ära, siis nooremad kõnnivad lihtsalt minema.

5. Kõik inimesed tahavad tagasisidet.

Väikeste mööndustega: tahavad küll, aga positiivset. Ja sellele lisaks tahavad nad teada, kas nad on õigel teel. Ja üle kõige tahavad nad mõnusaid arutelusid, kuidas saaks paremini. Ja siin pole midagi tegemist tagasiside andmisega, vaid võrdsete osapoolte inspireeriva aruteluga.

Kolm ideed juhtidele, kuidas luua toimiv tagasisidekultuur

1. Alusta kõige kõrgemalt – ISEENDAST.

Lõpeta ära tagasiside andmine, vaid küsi ENDALE tagasisidet ja alusta oma inimestest. “Mida ma võiksin teha teisiti?” Seda päeva, kui saad juhina esimese SISULISE tagasiside, mida võiksid teha teisiti, võid pidada võidupäevaks.

Arvatavasti võid sa kogeda sisemist protesti, pahameelt ja võib-olla ka soovi tõestada, et tagasiside andja eksib. Kui suudad sellises olukorras jääda avatuks ja mitte minna kaitsesse ning hakata ennast õigustama, siis oled sa teel hea tagasisidekultuuri poole. Seni, kui saad vastuseks “Kõik on hästi, jätka samamoodi”, võid arvesse võtta, et sa pole veel jõudnud sisuliste vestlusteni ja piisava usalduseni. Kui sa juhina ise ei saa/ei võta tagasisidet, siis ära oota seda ka teistelt.

2. Lõpeta tagasiside andmine.

Palu, et inimesed annaks endale ISE tagasisidet, et nad ISE oma tööd analüüsiks, ja sina ole neile vestluspartneriks. “Mida sa selle projekti juures enim hindad? Mis toimis hästi? Mida tahaksid selle projekti juures edaspidi muuta?”

Ja ära küsitle, vaid ole usaldav sparringupartner.

3. Õpi juhtima juhina tähelepanu sellele, mis toimib ja on hästi.

Ja ütle seda oma inimestele ja tiimile – tunnusta neid. Kuidas täpselt, loe siit. Õpi mineviku edumustreid analüüsima ja neid tulevikku kandma, mitte vastupidi. Harva teame täpselt, mida tegime, kui me õnnestusime.

Kokkuvõtteks. Juhi põhiline ülesanne on ehitada üles oma inimeste enesekindlust, mitte seda lammutada. Ainult enesekindlad inimesed teevad head tulemust. Enesekindlust ehitatakse heade vestlustega, miskipärast seda aga lammutatakse sageli vestlustega, mida nimetatakse tagasisideks. Muudame seda.

Ruti Einpalu

Ruti Einpalu

Ruti Einpalu on üle kümne aasta viinud läbi juhtide arenguprogramme ja koolitusi, mis on suunatud tulemuslikumale inimeste ja muutuste juhtimisele. Viimastel aastatel on koolitamisele lisandunud töö mentori ja coachina. Coachingust on saanud minu tõeline kutsumus. Näen selles kõigile ammendamatut arenguvõimalust. Ruti Einpalu kuulub International Coach Federation Estonia (ICF Estonia) ühingusse. Rohkem artikleid leiad blogist rutieinpalu.com. Loe artikleid (24)