Kujuta ette korvpallimeeskonda, kes alustab aasta kõige olulisemat tiitlivõistlust. Kõik on ärevil, sest kõik tahavad võita. Ja mäng algab! Aga oh häda, mängu seisu kuvamise tabloo on rikkis, mistõttu mängijad ei näe seisu. Mäng algab hoogsalt pihta, mõlemas suunas on lennanud päris palju korve, aga mängijad ei tea seisu. Üks küsib möödaminnes oma treenerilt: “Mis seis on?”, mille peale treener ütleb, et mängi edasi, lõpus saad teada.

Ja selline teadmatus kestab kogu mängu, sealhulgas poolajal. Pärast mängu lõppu saab meeskond riietusruumis kokku ja treener teatab: “Teate, et saite praegu ühe punktiga pähe!” Mängijate näod on nördinud ja nad küsivad, miks sa varem ei öelnud – me oleksime siis ju veidi rohkem pingutanud. Treener vastab seepeale, et meil on ju arenguvestlused üks kord aastas pärast mängu. Nüüd ma ütlen teile, mida te valesti tegite, ning saate seda siis järgmise aasta tiitlimatšis kasutada.

Üks kord aastas on veidi vähe

See on küll mõistujutt, aga tegelikult peegeldab see täitsa hästi olukorda, mis valitseb paljudes tänastes ettevõtetes, kus juhid (sageli ikka veel vastu tahtmist) viivad oma töötajatega läbi arenguvestlusi üks kord aastas. Nad saavad korra aastas oma töötajaga kokku selleks, et arutada, kuidas töötajal läheb, mis võimalused on tal oma tööd paremini teha, kus on tema arenguvõimalused, ning küsida ka tagasisidet enda kui juhi kohta.

Loomulikult on seda liiga vähe. 

Paljude juhtide argument on see, et me kohtume ju iga päev niikuinii töötajatega, aga… missugused need kohtumised on: mis teemadel te räägite? Ja missugune on see lähedusaste (emotsioon) nendel kiiretel aruteludel? Juhtidele sageli ei meeldi 1–1-kohtumised, sest need on natukene ebamugavad: tuleb end rohkem avada, peab olema valmis töötajate võimalikeks ebamugavateks küsimusteks, ja pealegi raiskab see lihtsalt aega! Kui juhil on vaja töötajaga rääkida, läheb ta alati ja võtab selle aja. Tal pole vaja veel tervet tundi kulutada selleks, et töötajaga üks ühele rääkida.

Töötaja eelistaks juhti isegi palgatõusule

Paljude töötajate perspektiiv sellele teemale on aga veidi erinev. Küsides töötajatelt, kas sulle läheb korda, et juht tunneks sinu tegemiste vastu rohkem huvi, annaks sulle rohkem tagasisidet ja teil oleks võimalik rohkem omavahel olulistel teemadel arutada, vastab enamik alati jaatavalt. Seda kinnitavad ka kümned tagasisideküsitlused, mille enne meeskonnakoolitusi läbi viin ja kus küsin otse:

“Kui sa saaksid valida, kumba sa eelistaksid: a) 100 eurot kuus palgatõusu;
b) sinu vahetu juht hakkaks sinu panust rohkem märkama, sind selle eest rohkem tunnustama ja sulle rohkem tähelepanu pöörama / tagasisidet andma?”

Ja teate, mida!

Viimase 6–7 aasta peale kokku on keskmiselt 70% töötajatest eelistanud palgatõusule paremat juhti(mist).

Järelikult on nad valmis loobuma reaalsest rahast, et saada juhiga rohkem kontakti. Ja samal ajal räägivad juhid, et töötajaid huvitab ainult palka. Oma praksise põhjal võin väita, et see väide ei pea paika!

Arenguvestluste probleemid

Missugused on siis peamised traditsiooniliste arenguvestluste mured ja väljakutsed? Kuna heade töötajate värbamine ning nende ettevõttes hoidmine muutub iga organisatsiooni jaoks üha olulisemaks, uuritakse seda valdkonda ka viimastel aastatel väga palju.

Kui siia lisada, et tööjõuturul prevaleerivad praegu just Y-generatsiooni töötajad (n-ö millenniumlased, kes on sündinud ajavahemikus ~1980–2000) –kelle jaoks on uuringute kohaselt rahanumbrist sageli olulisem võimalus areneda ning midagi olulist maailmas ära teha –, siis on ka mõistetav, miks nii paljud tänased töötajad oma juhi juhtimisstiili ja arenguvestluste praktikatega rahul ei ole. Siin on 10 põnevat fakti selle põlvkonna kohta (Allikad: Trinet ja Impraise):

1. 74% millenniumlastest ütleb, et pärast arenguvestlust puudub neil jätkuvalt arusaamine, kuidas neil päriselt läheb / neil areng siin töötades puudub;
2. 47% millenniumlastest hakkas pärast arenguvestlust uut tööd otsima, kuna nad tundsid, et nad ei saa oma tööga hakkama;
3. 59% töötajatest ütleb, et juht pole arenguvestluseks end piisavalt ette valmistanud;
4. 22% töötajatest väldib üldse arenguvestlusi “haigeks jäämisega” (valetavad);
5. 35% töötajatest kurtis oma töökaaslastele, et ei ole rahul arenguvestlusega ja need ei vasta nende tegelikele ootustele;
6. 15% kirus pärast arenguvestlust oma töökaaslastele, kui mõttetu see kõik on;
7. 15% nuttis pärast arenguvestlust;
8. 57% töötajatest on öelnud, et arenguvestluste (tulemusvestluste) põhjal tekib meeskonnas täiendavat ebamugavat konkurentsi, mis ei aita koostööle kaasa;
9. 90% personalitöötajatest ütleb, et nad ei usu, et arenguvestluste tulemused on tõesed ja objektiivsed;
10. 95% juhtidest ise ütleb, et nad pole rahul selle süsteemiga, mida ettevõte neile arenguvestluste läbiviimiseks pakub.

Kuidas edasi?

Antud artikli ja selles viidatud allikate sõnum ei ole see, et arenguvestlus kui formaat oleks oma olemuselt halb. Vastupidi, kui juhid võtaksid arenguvestlust millenagi, millele see tegelikult viitab – arengule –, oleks sellel väga positiivsed mõjud nii töötajale kui ka juhile. Pigem on probleem selles, et üks kord aastas arenguvestlust tehes on selle mõjud pigem negatiivsed.

Seetõttu tasub kaaluda näiteks arenguvestlused ümber nimetada koostöövestlusteks, mille käigus ei ole eesmärk hinnata möödunud aasta tulemusi, sõnastada järgmise aasta eesmärke ning määrata töötajale sellest tulenevalt järgmise aasta palk/preemiad, vaid koostöövestluse eesmärk on saada kokku ja arutada, kuidas meie koostöö kulgeb. Selle eesmärgiks on luua turvaline keskkond selleks, et mõlemad osapooled saaksid päriselt avaneda, rohkem oma päris mõtteid ja tundeid jagada ning ka teineteisele ausat ja turvalist tagasisidet anda. Ainult turvalise tagasiside saamise teel toimub meie areng – teadvustame oma arengukohti.

Lisaks, nagu uuringud näitavad, eriti Y-generatsiooni töötajaid juhtides, on töötaja isiklik areng äärmiselt oluline sisemine motivaator. Kui võtta arvesse, et 1980-ndal aastal sündinud töötaja on täna 39-aastane ja 2000-ndal aastal sündinud töötaja 19-aastane, siis võime ise kalkuleerida, kui palju on tegelikult täna tööjõuturul just Y-generatsiooni töötajaid.

Kaido Pajumaa

Kaido Pajumaa on meeskondade ja juhtide koolitaja. Tema peamiseks huviks on, mida töötajad ja juhid saaksid ära teha selleks, et tööl veedetud aeg oleks põnevam, positiivsem ja tulemuslikum. Loe artikleid (52)