Nagu olen palju oma artiklites kirjutanud, ei ole töötajate pühendumuse tase Eestis just ülemäära kõrge – 2016. aastal oli see näiteks ainult 23% (Gallup). Järelikult läheb igal hommikul Eestis tööle 77% inimestest, keda tegelikult ei huvita nende tööandja edu ja tulemused, vaid neid huvitab pigem, kuidas oma töö ära teha ja selle eest palk kätte saada.

Mittepühendunud töötajad jagunevad omakorda tegelikult kaheks: a) mittepühendunud töötajad (Eestis 65% töötajatest 2016.aastal) – need on inimesed, kellel ei ole oma töökohaga mingit erilist sidet, mistõttu käivad nad üsna rahulikult tööl, vähesel määral ka panustavad ja mõtlevad kaasa, kuid olulisi probleeme ettevõttele ei põhjusta; b) aktiivselt mittepühendunud töötajad (Eestis 12% töötajatest 2016.aastal) – need on aga ohtlik kontingent, sest tegelikult oleks ettevõttele parem, kui neid üldse tööle ei tuleks, sest nemad kulutavad igapäevaselt oma “auru” selleks, et olukorda halvemaks muuta ning nad kahandavad ka pühendunud töötajate panust ning mõju.

Loogika ütleb, et iga juht ning organisatsioon peaks pidama nö jahti kahes suunas:

1. Kuidas mittepühendunud töötajaid pühendunud töötajateks muuta?
2. Kuidas aktiivselt mittepühendunud töötajate mõju kahandada või nendest inimestest üldse vabaneda?

Suurim probleem nende kahe grupi puhul on aga selles, et nende käitumine ning mõju ei ole avalik ja läbipaistev – juht üldjuhul näeb küll tagajärgi ning kuuleb maja pealt mingeid lugusid kellegi suhtumisest või käitumisest, kuid silma all teevad kõik head nägu ning kellegagi rääkima minnes eitavad kõik oma destruktiivset käitumist. Seetõttu võibki öelda, et osa juhi “aurust” kulub lisaks nende käitumise tagajärgedega tegelemisele veel ka nende isikute tuvastamisele.

Miks uutest töötajatest pahalased saavad?

Kuigi selle statistika kohaselt on Eestis koguni 77% “pahalasi” organisatsioonides ringi luusimas, ei pruugi see alati nii must-valge olla. Nimelt, kui mõelda veidi teistpidi – töötaja perspektiivist lähtuvalt -, siis kuhu nendest kolmest grupist asetuvad üldjuhul uued töötajad? Kas uued töötajad on üldjuhul pühendunud, ükskõiksed või vastutöötavad? Jah, tõenäoliselt teatud eranditega, aga usutavasti 95% uutest töötajatest alustavad pühendumisega – sa näed nende huvi, sa näed nende kaasamõtlemist ja pingutamist.

Ja siis juhtub midagi kummalist – nende käitumine muutub. Mõnikord toimub see kuuga mõnikord poole aastaga või aastaga, aga ühel hetkel on paljud “uued head töötajad” keskpärased ning istuvad koos ülejäänud seltskonnaga passiivselt koosolekutel, kaasa ei mõtle ning “käivad tööl” lihtsalt. Ja pole ka välistatud, et needsamad ülitoredad uued töötajad juba 6 kuud hiljem sulle juhina probleeme valmistavad – sulle vastu töötavad.

Kas poleks põnev teada, mis nendega juhtus? Kas tõesti muutus nende iseloom? Kas tõesti hakkasid nad nii kiiresti oma tööd, meeskonda, organisatsiooni ja juhti vihkama? Kas tõesti võib olla asi selles, et nende pereelu on selle poole aastaga nii palju muutunud, et nad toovad kõik oma probleemid tööle kaasa, ja seda lausa grupiviisiliselt (sest statistika kohaselt on ju mitte-pühendunud töötajaid 3/4 töötajatest)? Kas pole mitte miljonit eurot väärt küsimus – mis juhtus?

Kui sa oled juht, siis mitte keegi sulle seda otse ei ütle.

Sa näed, kuidas inimesed ja nende käitumine muutub, aga sinu silme ees tehakse jätkuvalt head nägu. Sa näed küll, kuidas inimesed enam arvamust ei avalda ja ideid ei paku, aga sa ei tea miks? Miks? Sest sa oled juht ning sinu juures “ei tohi” seda öelda. Küll aga “omade” hulgas? Ja kes on kõige “omam”? Jah, sageli ikka kõige suurem probleemide tekitaja – teie kontori suurim “vastutöötaja”. Usutavasti on temal kõik teie peidetud probleemid ning töötajate etteheited teada, kuid ka tema hoiab neid kiivalt endale.

Määra ametlik vastutöötaja ja loo temaga turvaline dialoog

Kõlab küll vastuolulisena, aga kuidas oleks, kui juht lõpetaks “jahi” vastutöötajate peale ning hakkaks neid hoopis väärtustama ja tunnustama? Nagu eelmises lõigus ilmnes, ei pruugi kõik tänased probleemsed isikud olla selliseks muutunud isiklikel põhjustel, vaid midagi võib olla toimumas tööl, meeskonnas ja ka juhiga, mis nad on selliseks muutnud. Kuna keegi aga ei ole andnud nendele võimalust seda välja öelda, ning kedagi peale töötajate ei paista need probleemid (loe: päris probleemid) huvitavat, hakkavadki nad juhile passiiv-agressiivselt vastu töötama.

Kas sellest kõigest tulenevalt ei võiks juhi esimene samm olla välja uurida, missugused need tegelikud probleemid siis on? Loomulikult võib juht siin kasutada ka diktaatori lähenemist ja kõik kritiseerijad lihtsalt hävitada ja “riigist” välja saata (vallandada), aga esiteks pole see eriti demokraatlik lähenemine, ja teiseks tulevad nende asemele uued, kes suure tõenäosusega samasse punkti jõuavad. Seetõttu juhul, kui juht soovib päriselt midagi muuta ja oma meeskonda funktsionaalsemaks saada, tuleks lõpetada inimeste hirmu all hoidmine ja püüda pigem nendele kindlustunne tekitada, et nad rääkima hakkaksid.

Ja esirääkija võiks olla senine kõige suurem kritiseerija – määra ta lausa “ametlikuks vastutöötajaks”. Loomulikult ei ole see mingi ametlik tiitel, mille sa välja ütled, vaid suhtu temasse sellisel kujul. Küsi temalt turvaliselt ning ausalt, mis tegelikult töötajate peades ja hinges toimub? Kaasa ta mingitesse teemadesse, kuhu muidu töötajaid ei ole kaasatud – las ta olla töötajate saadik ning näita talle/töötajatele, mis tegelikult mingite otsuste taga on. Sageli ongi probleemide tekkimise taga hoopis info puudumine – inimesed ei tea, miks midagi otsustatakse, mistõttu tekivad nendel enda versioonid, mis on aga valed, tekitavad hirme ning kuulujutte. Ja just need hakkavad “sööma” ka uusi ning pühendunud töötajaid. Neil hakkab kuulujuttude baasil kaduma usaldus juhtkonna vastu ja nende pühendumus hakkab langema.

Selle vältimiseks loo aga turvaline dialoog oma kõige suuremate kritiseerijatega. Las nemad langetavad mingeid otsuseid võttes arvesse kõikide osapoolte huve organisatsioonis. Näita nendele olukorra kõiki külgi ja küsi, mida nemad selles olukorras teeksid? Ja ära lepi vastusega, et pole minu asi otsustada, sest ma pole juht. Ei, pane nad vastutama – mitte negatiivses, vaid positiivses mõttes. Näita nendele, et sa palud ja vajad nende kui kogenud töötajate mõtteid. Tee nad oluliseks ja lase nendel vastutada ning palu nendel siis ka ülejäänud töötajatele selgitada, miks nad niimoodi otsustasid. Kui töötajad näevad, et üks “omadest” jõudis samade otsusteni, siis hakkab nendel ehk taastuma ka usaldus juhi ja organisatsiooni vastu. Või vähemalt ei saa nad enam süüdistada ja näpuga näidata, kui rumalad ja pahad kõik juhid on, vaid nüüd on justkui seda ka nende kõige olulisem eestkõneleja.

Ametliku vastutöötaja roll meeskonnas

Ametliku vastutöötaja roll meeskonnas on leida kõiges ja kõigis vigu ning puudusi. Ja seda mitte küünilises tähenduses, vaid täiesti heatahtlikult – meil kõikidel on pimenurgad, ja seda ka juhtidel, mistõttu võiks olla keegi neutraalne inimene, kellele on antud ametlik voli otsida igast punktist vigu. Olgu selleks siis meeskonnas toimuv, juhi käitumise juures või organisatsioonis tervikuna – las ta otsib vigu ja ütleb need sulle otse välja. Loomulikult on siinjuures ülioluline, et sa ka tema info vastu võtad. Siin kehtib põhimõte “Ära tulista sõnumitoojat!” – tema on sul selleks, et öelda kõik kriitilised asjad välja.

Ta ei ole selleks, et hakata temaga diskuteerima selle üle, kas tema taju on õige või vale.

Seetõttu on ülioluline tekitada temas turvatunne, et ta võiks rääkida – ta võib sulle asjadest rääkida nii nagu tema neid asju näeb, mitte nagu sina tahaksid neid asju näha või oled harjunud nägema. Kutsu ta koosolekutele ja las ta otsib mingitest mõtetest, ettepanekutest ja ideedest nõrku kohti. Kutsu ta tööintervjuudele ja las ta otsib uutest kandidaatides vigu ja nõrku kohti. Ja las ta hindab sinu käitumist juhina teatud intervalli tagant, et oma pimenurkadest paremini teada saada. Kuulsa animatsioonifirma Pixar juht Ed Catmull nimetas selliste töötajate kokkusaamist Ajutrustiks – enne iga filmi kinodesse jõudmist läbis see mitu ajutrusti, kus otsiti vigu, aga seda tehti turvaliselt, objektiivselt ja heasoovlikult.

Ajutrusti või ametliku vastutöötaja eesmärk ei ole kritiseerida kedagi või midagi, vaid leida nõrku kohti enne kui on hilja ja et lõpptulemus parim oleks. Pixaris on selle eesmärgiks vältida vaatajate või filmikriitikute poolset elementaarsete vigade avastamist peale filmi kinno jõudmist, kui need oleks olnud võimalik avastada juba ettevõtte siseselt. Ajutrust põhineb usaldusel, sest kõik osapooled teavad, et sellel on positiivne eesmärk. Ning sama peaks teadma ka sinu ametlik vastutöötaja – sellel kõigel on positiivne eesmärk, mistõttu võib ta olla aus ning otsekohene.

Kaido Pajumaa

Kaido Pajumaa on meeskondade ja juhtide koolitaja. Tema peamiseks huviks on, mida töötajad ja juhid saaksid ära teha selleks, et tööl veedetud aeg oleks põnevam, positiivsem ja tulemuslikum. Loe artikleid (52)