Erinevaid juhte ning juhtimisstiile on väga palju ning igal neist on töötajatele ja tulemustele erinev mõju. Samas ei saa ära unustada ka fakti, et töötajad on inimestena erinevad, ja nagu ikka, sobib erinevatele inimestele erinev juhtimisstiil.

Seetõttu on õnnelikud need juhid, kes enda ootustele ja vajadustele sarnaste vajaduste ning ootustega meeskonna oskavad moodustada. On ju teada, et inimeste “armastusekeeled” on väga erinevad – mis motiveerib üht, võib pärssida teist (ning vastupidi). Alati ei pruugi see aga õnnestuda, mistõttu on juhile kasulik oskus end läbi töötaja silmade vaadata/analüüsida, et nii oma juhtimisstiili vastavalt meeskonnale kohandada.

Tugevad ja usaldusväärsed suhted on universaalne vajadus

Siiski on olemas üks universaalne vajadus, mille järele kõik inimesed nii tööl kui ka kodus janunevad – selleks on usaldusväärsed suhted, mille vundamendiks on omavaheline suhtlemine.

Psühholoogid ütlevad, et suhete tugevust ja usaldusväärsust saab mõõta kahel skaalal, milleks on 1) suhtlemise kvantiteet ja 2) suhtlemise kvaliteet.

Suhtlemise kvantiteet

Suhtlemise kvantiteet tähendab omavahelise suhtlemise hulka. Kui näiteks juht räägib oma töötajatega palju, nad vahetavad päeva jooksul kümneid e-kirju ning lisaks kohtuvad regulaarselt ka koosolekutel, võib nende suhtlemise kvantiteeti pidada päris suureks.

Suhtlemise kvaliteet

Siiski ei taga suur suhtlemise kvantiteet suhtlemise kvaliteeti, ilma milleta aga suhe usaldusväärseks ja tugevaks ei muutu. Nimelt mõõdab suhtlemise kvaliteet jutuajamiste kasulikkust osapooltele. Ja siin ongi sageli lõks juhtidele, kes enda hinnangul suhtlevad töötajatega küll palju, mistõttu arvavad nad omavat nendega väga tugevaid ja usaldusväärseid suhteid, aga suhteid proovile pannes võivad avastada hoopis midagi muud – töötajad ei julge rääkida, tagasisidet anda ning koosolekutel / juhiga kohtumistel ollakse pigem passiivsed.

Selle põhjuseks on asjaolu, et igapäevane aktiivne juhi ja töötaja vaheline suhtlus on väga juhi huvide keskne – koosolekutel räägitakse tööasjadest, kohtumistel räägitakse tööasjadest ning teineteise poole pöördutakse tööteemadel. Kõikide nende kokkupuudete puhul on fookuses töö ja tulemused, mitte töötaja – tema vajadused, areng ja motivatsioon.

99,99% suhtlusest on töökeskne

Võttes usaldusväärsuse hindamise aluseks suhtluse kvantiteedi ja kvaliteedi, võib tegelikult leida oma töötajatega nõrkade suhete põhjustes väga sügava loogika. Nimelt võib töötaja ja juhi vaheline suhtlus aset leida eelkõige 3 teemal:

• rääkimine tööst ehk kuidas töö ja tulemustega läheb;
• rääkimine töötajast ehk juhilt töötajale tagasiside andmine, töötajapoolne tagasiside vastuvõtmine (fookuses on töötaja käitumine, areng ja motivatsioon, mitte töö ja tulemused);
• rääkimine juhist ehk töötajalt juhile tagasiside andmine, juhipoolne tagasiside vastuvõtmine (fookuses on juhi käitumine, areng ja motivatsioon, mitte töö ja tulemused).

Kui need 3 punkti on suhtluses piisavalt tasakaalus, on suhe usaldusväärne, sest töötaja tunneb, et lisaks töö tulemustele (millest on eelkõige huvitatud juht), tunneb juht huvi ka töötaja isiku, arengu ning motivatsiooni vastu.

Kahjuks tegelikkuses moodustab esimene punkt (tööst rääkimine) paljudes meeskondades enam kui 99% kogu juhi ja töötaja vahelisest kommunikatsioonist: koosolekud, personaalsed tööarutelud ja jooksvad mõttevahetused (kohvinurgas, laua juures jne). Kuna sellised kohtumised ei sobi oma olemuselt sügavamate teemade – töötaja ning juhi isik, käitumine, areng ja motivatsioon – arutamiseks ja juht eraldi selleks ka aega ei võta (kuna tööasju on ju nii palju), ei tekigi võimalust 2. ja 3. punktiga seotud teemadel rääkimiseks. Ja see suhte usaldusväärsuse alla viibki.

Kuidas tekib mainitud 99 protsenti?

See tekib juhtide väitest, et teisest ja kolmandast punktist rääkimiseks on nendel aastapõhised arenguvestlused. Arvestades keskmiseks arenguvestluse kestuseks 1,5 tundi, moodustab see ülejäänud aastast 0,078 protsenti (40 tundi nädalas x 52 nädalat – 4 puhkusenädalat = 1920 tundi, millest 1,5 tundi on 0,078 protsenti). Seega võib kellelegi liiga tegemata öelda, et tagasisidestamiseks ja suhete arendamiseks aastapõhiseid arenguvestlusi kasutavate juhtide meeskondades on 99,92% juhi ja töötaja vahelisest kommunikatsioonist töö ja juhi huvide keskne, mistõttu on nende omavaheline suhe pigem pinnapealne (loe: mitte usaldusväärne).

Probleemidest rääkimine ei ole tagasiside andmine

Mõni juht võib siin kindlasti vastu argumenteerida, öeldes, et a) tema annab töötajatele regulaarselt tagasisidet ja b) kuna tema “kabineti uks” on alati avatud, võivad ka töötajad talle igal hetkel tagasisidet anda. Järelikult on tema suhtlus töötajatega väga usaldusväärne ning tasakaalus.

Kui aga tõele otsa vaadata, siis üldjuhul tähendab eespool mainitud punkt a) juhi pöördumisi töötaja poole, kui tema töös on puudujääke või probleeme. Ning punkt b) tähendab töötaja pöördumist juhi poole probleemidega, millele tal endal lahendust pole või tal puudub otsustuspädevus.

Seda väidet kinnitab paljude juhtide jutt sellest, kuidas mõnede (“väga heade”) töötajatega ei ole neil vaja mitu kuud suhelda (helistada, kohtuda), sest nad on väga tublid ja saavad oma tööga väga hästi hakkama (loe: probleeme nendega ei ole, mis peaks väga hea juhtimise märk olema).

Ja ka töötajate väide, et oma juhi poole (loe: tema “kabinetti”) pöörduvad nad viimases hädas ja kriitilises olukorras, sest kuigi juht ütleb, et tulge alati, siis tegelikkuses räägivad tema kehakeel ja kõneviis hoopis teist keelt: “Ärge segage mind!”

Kummalgi juhul ei pöörduta teise poole selleks, et teineteist tundma õppida, käitumise kohta tagasisidet anda/küsida, vastastikuseid ootuseid väljendada, arenguvõimalusi arutada ning motivatsioonist rääkida (mured/rõõmud). Vastupidi, nagu eespool juttu oli, kohtub juht töötajaga 99% kordadest selleks, et temalt midagi saada (info), ja 0,078% (arenguvestlused) kordadest selleks, et talle midagi (vastu) anda. Kahjuks aga selle ajaga usaldusväärset suhet ei ehita, mistõttu on ka arenguvestlused mõlemale osapoolele ebamugavad (loe lähemalt siit).

Suhte pinnapealsus pärsib ka arenguvestlusi

Ning isegi kui arenguvestlus võiks ideaalis olla koht ka teineteisele (nii positiivse kui ka negatiivse) tagasiside andmiseks, pärsib seda suhte pinnapealsus. Kuna juht päriselt töötajat ei tunne, nende vahel pole piisavalt usaldust ning turvatunnet, ei julge töötaja juhile midagi päris ausalt öelda, ja juht läheneb ka igale teemale ettevaatlikult, kartes töötaja kaitsesse minekut, solvumist ja motivatsiooni langust.

Kuna seda püüab aga iga juht vältida, võib olukord ajas aina süveneda, distants töötajaga kasvada ning tagasiside andmine/saamine 0,078% asemel 0%-le läheneda. Juht hakkab tagasisidestamist viimase piirini edasi lükkama või selle andmist üldse vältima.

Soovitus juhtidele: hinda oma suhete usaldusväärsust töötajatega selle kvantiteedi ja kvaliteedi alusel. Hakka märkama, mitu korda kümnest te räägite omavahel tööjuttu ja mitu korda töötajast (tema elust), arengust ja motivatsioonis (kuidas tal päriselt läheb, mis mured/rõõmud tal on, sh sinu ja meeskonnaga seoses). Kui avastad, et tööjuttu on oluliselt rohkem, tähendab see teie suhtlemise kehva kvaliteeti. Kvaliteedi tõstmiseks leia aega ja võimalusi ka eespool mainitud, töötaja jaoks isiklikult huvi pakkuvatel teemadel rääkimiseks.

Kaido Pajumaa

Kaido Pajumaa on meeskondade ja juhtide koolitaja. Tema peamiseks huviks on, mida töötajad ja juhid saaksid ära teha selleks, et tööl veedetud aeg oleks põnevam, positiivsem ja tulemuslikum. Loe artikleid (52)