Artikli kirjutamise üheks ajendiks oli Proeksperdi juhi Marko Sverdliku poolt öeldu: „Lisaks IT riigile võiks Eesti olla kaasaegse eestvedamise ja juhtimise pioneer või lipulaev või suunanäitaja.“ Pioneeriks kandideerida on veidi hilja, aga lipulaev me võiksime kindlasti olla. Olulisi takistusi selleks ka ei paista olevat. On vaja ainult veidi tahtmist.
Milline on siis kaasaegse liidri roll iseorganiseeruvas, töötajate pühendumisele orienteeritud ettevõttes? Võib tekkida küsimus, et kas teda üldse on vaja on. Kui töötajatel on õigus otsustada ning vastutada oma rolli hea täitmise eest, siis võib tunduda, et juhte ei olegi vaja. “Kõik on bossid” ettevõttes on otsustusõigus jagatud. Igaüks, kes tunneb, et kuskil on probleem, või näeb võimalust, võib initsieerida otsuse tegemise protsessi, mis kasutades parima tulemuse saavutamiseks organisatsiooni kollektiivset tarkust. Samas ainult deklareerimine, et meil ei ole bosse ja on iseorganiseerumine, tekitab ainult kaose. Kas peame tavapärast arusaamise juhi rollist ümber sõnastama?
Kaasaegse juhi ja liidri põhilised rollid
McKinsey&Company arvates peaksid juhi rollideks eelkõige olema: visionäär, disainer, coach, muutuste katalüsaator.
Visionäärina ei ole juhi ülesandeks ainuisikuliselt eest vedada ettevõtte visiooni, missiooni ja eesmärkide sõnastamise protsessi. See toimub ikkagi aktiivses suhtluses kogu organisatsiooniga. Samas on juhi ülesandeks näha ja mõjutada organisatsiooni toimimise arengut selliselt, mis vastaks klientide, töötajate ja kõigi teiste osapoolte ootustele. Disaineri ülesanne on kavandada organisatsiooni struktuur ja eest vedada toimimise reeglite kokku leppimisel.
Iseorganiseeruvas ettevõttes on väga selge struktuur ja sisemised „mängureeglid“. Struktuuriks ei ole püramiid. Variantidena võib kaaluda paralleelseid meeskondi, holakraatiat, mitmekihilise sibula struktuuri või midagi muud, mis kõige pareminitoetab klientide rahulolu ja töötajate pühendumust. Samuti on oluline disainida sisemised„mängureeglid“, nagu näiteks tagasiside andmine, arenguvestlused, konfliktide lahendamine, erinevate otsuste tegemine jms. Kuna liider ei võta teiste töötajate eest otsuseid, siis üks võimalus neid aidata, on olla nende jaoks coach, kelle juurde meeskondade liikmed saavad tulla abi saama, kas tööalastes või isiklikes küsimustes.
Katalüsaatorina on juhi ülesandeks võimaldada ja toetada organisatsiooni pidevat muutumist vastavalt sellele, kuidas arenevad klientide ja töötajate ootused. Iseorganiseeruvas organisatsioonis tuleb enamus algatusi küll töötajatelt endilt, kuid tihti vajavad need ruumi ja toetust, et areneda ja õitseda.
McKinsey&Company arvates võiks tänapäeva iseorganiseeruvate organisatsioonide liidri metafoor olla aednik, kes oma maalapil annab parima, et külvatud ja istutatud taimed head saaki annaks.
Näiteks, olles aednik, pöörab töötajate pühendumisele orienteeritud organisatsiooni juht tähelepanu viljaka pinnase ja keskkonna loomisele ja toetab seeläbi organisatsiooni kasvu, loovust ja õitsengut. Istutatud taimede eest otsuste tegemine, neile korralduste jagamine ja nende tegevuse ülemäärane kontrollimine tõenäoliselt saaki juurde ei anna. Pigem võib oletada vastupidist.
Juhil on veel üks väga oluline roll kaasaegses ettevõttes: selleks on teadlikult keelduda otsuste vastuvõtmisest töötaja konkreetse töölõigu eest. Sellega kaasneb ka iseorganiseerumise põhimõtete kaitsmine igasuguste väliste segajate või rünnakute eest. Meeskonnal peab ruumi olema, töötajad peavad tundma ennast psühholoogiliselt turvaliselt ning nende elementide tagamine on liidri ülitähtis ülesanne.
Marko Sverdlik: „Kui inimene hommikul tuleb rõõmsameelsena tööle, siis meie kui juhtide püha asi tagada see, et nad ka õhtul rõõmsameelsena siit lahkuks, sest esiteks inimesed on rohkem pühendunud, nad panustavad rohkem, klient võidab sellest oluliselt rohkem ja sinu perekond, sinu sõbrad ning kõik teised jagavad sinu positiivset energiat. Arvan, et kõik võidavad sellestoluliselt rohkem, kui meie juhtidena tagame inimeste jaoks sellise motiveeriva ja kaasava keskkonna.“ (2016.)
Tundub olevat väärt ära tegemist. Kas võtame Eestis lipulaeva ja suunanäitaja rolli? Arvan samamoodi nagu Marko, et kõik võidaksid sellest.
Mis roll jääb ettevõtte nõukogule?
Kaasaegses organisatsioonis toimub juhindumine ettevõtte eksisteerimise visioonist ja eesmärkidest. Viimast mõne ettevõtte (näiteks Morningstar) töötajad peavadki oma ülimaks suunaandjaks ja bossiks. Kas siis ettevõtte nõukogul on üldse rolli? Kas sellistes organisatsioonides on vajadust sellise struktuuriüksuse järele? Kas tuleks teha ettepanek seaduseandjale, et kui on juurutatud iseorganiseerumise põhimõtted, siis nõukogu ei pea olema
Hollandi ettevõte Buurtzorg, mis asutati 12 aastat tagasi, pakub 24 riigis koduhoolduse teenust. Ettevõttes töötab üle 10 000 töötaja, kes on rohkem kui 850 iseorganiseeruvas meeskonnas. Ettevõtte loomisel valis asutaja Jos de Blok nõukogu liikmed lähtudes nende kogemusest. Näiteks perearst, audiitor, jurist jne. Osa nõukogu liikmeid ei kiitnud heaks iseorganiseerumise põhimõtteid. Mõned soovisid finantsprognoose ja eelarveid ning ootasid juhatuselt traditsioonilise juhtimismudeli korraldamist. De Blok veenis aja jooksul mitmed nõukogu liikmed tagasi astuma ja asendas nad nendega, kes tundsid ennast paremini Buurtzorgi uudsete põhimõtete ja praktikatega.
Eestis kehtestab äriseadustik aktsiaseltside jaoks (ja ka teatud juhul osaühingute jaoks), et nõukogu peab olema. Vastavalt paragrahvile 316 planeerib nõukogu aktsiaseltsi tegevust ja korraldab aktsiaseltsi juhtimist ning teostab järelevalvet juhatuse tegevuse üle. Hea küll. Kui peab olema, siis peab. Aga missugune nõukogu roll oleks kaasaegse organisatsiooni jaoks kohane ja toetav?
- Nõukogu, kui iseorganiseerumise põhimõtete kaitsja. Eesmärgiks on toetada juhtkonna püüdlusi juurutada kaasaaegseid organisatsioonimudeleid ja olla neile selles nõuandjateks. Et nõukogu saaks sellist rolli täita, on vajalik nõukogu liikmete oskus näha maailma laiemalt ja olla veendunud, et inimesi võib usaldada senikuni ei ole tõestatud vastupidist.
- Nõukogu saab võtta aktiivse nõuandja rolli aidates ettevõtte meeskondadel näha uusi võimalusi. Liikmetel võib olla kogemusi, mis on kasulikud jagada, et lõpuks saadakse kõigi jaoks paremad otsused. Ka eestikeelne sõna „nõukogu“ tundub viitavat eelkõige „nõuandva kogu“ rollile.
- Juhatuse vahetuse korral on nõukogu roll leida uued juhatuse liikmed ja kindlustada sujuv vahetus.
Näiteks Buurtzorgis täidab nõukogu Jos de Bloki jaoks nõuandva kogu rolli. Kas te näete otsest vastuolu äriseadustiku nõuetel ja uudse organisatsioonimudeli nõukogu rollil? Planeerida, korraldada ja järelevalvet teostada on ju võimalik ka nõu andes.
On tavapärane, et nõukogu peab kinnitama investeeringute eelarve enne vastava lepingu sõlmimist. Aga kui kinnitamise asemel kasutame sõna nõu pidama või küsima? Ka tänastes nõukogudes esitab juhatus oma ettepaneku, seda arutatakse ja kui juhatuse ettepanek on mõistlik, siis nõukogu kinnitab. Ei ole ju loogiline, et juhatus teeb ettepaneku osta kraana ja nõukogu otsustab, et ostame parem kaatri. Pigem toimub see nii, et nõukogu uurib, kas on küsitud pakkumisi, kas on analüüsitud rentimise alternatiivi jmt. Praegu küll formaalselt seejärel nõukogu kinnitab ostu, kuid sisuliselt jätab juhatusele vabad käed oma tööd teha ja konkreetse ostuprotsessiga edasi minna. Seega võib väita, et vastuolu äriseadustiku nõuete ja iseorganiseerumise põhimõtetega ei ole. Kõik sõltub tahtmisest ja valmisolekust.
Kuidas saab aga nõukogu toetada juhatuse initsiatiivi suurendada töötajate pühendumust ja rakendada iseorganiseerumise põhimõtteid?
- Esiteks kindlasti loobuma korralduste andmistest ja oma kontrolli õigustest. Võtta omale teadlikult nõuandev ja toetav roll.
- Teiseks olla aktiivsed kuulajad ja kaasa mõtlejad organisatsiooni missiooni ja ühiskondliku rolli määratlemisel. Kuulame, mis on see tähendus, miks töötajad ärkavad hommikul üles ja tulevad hea meelega oma tööpanust andma. Seejärel oleme valmis toetama missiooni ja sellest tuletatud eesmärkide saavutamist.
- Kolmandaks järgida ja toetada ettevõtte väärtusi ja kaitsta iseorganiseerumise põhimõtteid. Semco on ettevõte Brasiilias, kus töötab 3000 töötaja ringis. Iseorganiseerumise põhimõtteid on rakendatud juba üle 30 aasta. Traditsioonilistes ettevõtetes tunduvad nõukogu koosolekud tihti olevat salapärased sündmused, kus töötajaid puudutavaid suuri otsuseid arutatakse kinniste uste taga. Semcos on nõukogu koosoleku laua taga kaks lisatooli esimese kahe töötaja jaoks, kes tulevad koosolekule. Sealjuures on nendel töötajatel täielik hääleõigus. Semco arvates on sellel järgmised kasud ettevõttele: esiteks see purustab mõned nõukogu kohta käivad müüdid (näiteks töötajad näevad, et need koosolekud on sama igavad ja tüütud nagu enamus koosolekuid). Teiseks lisab see arutelule praktilisust koos uute perspektiividega.
Millised omadused peavad olema töötajate pühendumisele suunatud organisatsiooni nõukogu liikmetel? Millised inimesed sobivad täitma kiiresti muutuvas maailmas edasiviivust ja edukust toetavat rolli? Ei ole vist midagi üllatavat, kui väita, et muuhulgas peavad sellise nõukogu liikmed:
- Aru saama organisatsiooni põhilisest eesmärgist ja rollis ühiskonnas.
- Olema pühendunud toetama organisatsioonil saavutada oma püüdlusi.
- Jagama organisatsiooni juhtivaid põhimõtteid, uskumusi ja väärtusi.
- Suudavad aidata organisatsioonil arendada suhteid väliste osapooltega.
Omades pikaajalist kogemust erinevate nõukogude liikmena olen veendunud, et miski ei sega meil Eestis toetada juhatuse liikmeid ja neid innustada juurutama iseorganiseerumise põhimõtteid. Kuid – kas me ise oleme selleks valmis?
Urmas Kaarlep
Urmas Kaarlep on EBSi lektor, coach ja konsultant. Eelnevalt on ta töötanud 21 aastat konsultatsiooni- ja audiitorfirmas PricewaterhouseCoopers. Loe artikleid (3)
