Urmas Kaarlep: kõik-on-bossid-organisatsioonide võimalikkusest

Töötaja tahab tunda, et ta mitte lihtsalt ei teeni oma elustandardi toetamiseks raha, vaid teeb midagi, millel on laiem ühiskondlik tähendus või eesmärk. | Foto: Brooke Lark/Unsplash.com

Eesti Rakendusuuringute Keskuse CentAR ja rahandusministeeriumi uuringu kohaselt on töötajate rahulolu ja pühendumine tööle võrreldes kolme aasta taguse ajaga langenud nii avalikus kui ka erasektoris. CentARi vanemanalüütiku Janno Järve sõnul on kõige enam halvenenud töötajate hinnang töö mõttekusele.

Aastatel 2014-2016 viis Gallup läbi uuringu „State of the Global Workplace“. Nimetatud uuringust selgub, et Eestis töötab pühendumusega ainult umbes 20%, mittepühendunuid on umbes 65% ja aktiivselt vastutöötavaid on umbes 15% täistööajaga töötajatest vanuses 23-65 aastat. Kui võtta aluseks 2018. aastal Eestis tehtud uuring, siis tänaseks on pühendunute osakaal veelgi vähenenud.
Pühendumust ja mittepühendumust defineeritakse Gallupi uuringus alljärgnevalt:

  • Pühendunud töötajad on ettevõtte tegevusega mõttega kaasas, nad on entusiastlikud oma töö ja töökoha suhtes, töötavad kirega, on innovaatilised ja tulemuslikud ning aitavad organisatsioonil edasi liikuda.
  • Mittepühendunud töötajad ei tunne psühholoogiliselt seost oma tööga ja organisatsiooniga. Nende ootused pühendunud töötamiseks ei ole piisavalt täidetud. Nad küll panustavad oma aega, kuid mitte energiat ega kirge.

Aktiivselt vastutöötavad töötajad ei ole mitte ainult õnnetud, vaid ka nördinud, et nende ootustega ei arvestata. Nad ei jäta oma õnnetut olekut enamasti enda teada, vaid on kriitilised töö ja organisatsiooni suhtes. Sellised töötajad võivad ka õõnestada kaastöötajate saavutusi.

Kujutlegem ette, et kõik meie organisatsiooni töötajad töötavad maksimaalse kire ja energiaga ning on pühendunud oma töö tegemisse. Nad tulevad tööle rõõmsa meelega ja lähevad ka koju rõõmsa meelega. Milline võiks siis olla sellise organisatsioonide tulemuslikkus? Oletan, et me kõik usume, et sellisel juhul on tulemused märksa paremad kui täna.

Eelpool mainitud artiklis viitab üks uuringu läbiviijatest Janno Järve, et töötaja tahab tunda, et ta mitte lihtsalt ei teeni oma elustandardi toetamiseks raha, vaid teeb midagi, millel on laiem ühiskondlik tähendus või eesmärk. Tihti mõtleme, et töötajate motiveerimiseks on vaja paremat tulemuspalga süsteemi ja/või aktsiaoptsioone. Samas pööratakse ettevõttes laiemale ühiskondlikule tähendusele ja eesmärgile töötajate tasandil vähe tähelepanu. Kas me siis ei mõtle kategoorias, et töötaja tuleb tööle pelgalt raha pärast? Kui töötaja jaoks ei ole selge, miks ta peaks rõõmsa meelega hommikul tööle minema ja kuidas see seostub kutsumusega tema elus, siis on vähe lootust pühendumust oodata.

Teise olulise tähelepanekuna mainitakse, et tänases Eestis ei toimi ülemustel ja alluvatel põhinev juhtimismudel ning tööandja peab üha rohkem pingutama selle nimel, et töötaja ei tunneks end mitte käsutäitja, vaid võrdväärse meeskonnaliikmena.

Siin viidatakse uuringu tulemusena otse sellele, et me peame senise traditsioonilise juhtimismudeli ümber vaatama ja edasi liikuma.

Kust on pärit meile nii harjumuspärane käskija-käsutäitja mudel, kus käsutäitjat ei saa usaldada ja teda peab pidevalt kontrollima? Ajaloos sai käskija-käsutäitja mudel alguse ilmselt juba esimestele orjadele käskude andmisega. Kindlasti oli see kasutusel Inglismaal 18. sajandi lõpus tööstusliku pöörde ajal Inglismaal. Kas ei ole aeg 21. sajandil pikalt ajaloos kasutusel olnud mudel kõrvale panna ja võtta kasutusele uus?

Kõik-on-bossid organisatsioon

Tänapäeval on mitmel pool maailmas juba kasutusel isejuhtiva ja -organiseeruva organisatsiooni mudel, mida võib piltlikult kutsuda ka organisatsiooniks, kus „kõik on bossid“. Sellise organisatsiooni puhul ei oleks töötaja käsutäitja, vaid võrdne meeskonnaliige. Kui mujal on sellist mudelit edukalt rakendatud ja uuringu põhjal on töötajatel ka sellise organisatsiooni ootus, siis miks meil Eestis selliseid ettevõtteid nii vähe on? McKinsey & Company väitel suudavad sellised firmad arendada uusi tooteid ja teenuseid viis korda kiiremini ja võtta vastu otsuseid kolm korda kiiremini.

Kujutame ette tavapärast püramiidi või kuusepuu taolist organisatsiooni struktuuri. Kui nüüd lihtsal püramiidi või kuusepuu alumisel astmel oleval töötajal tekib idee midagi paremaks muuta, siis ta läheb oma ülemuse juurde. Sealt saab ta vastuseks, et hea idee ja palutakse kirja panna. Järgmine samm on minna kirjaliku ettepanekuga osakonnajuhataja juurde, kes ütleb, et hea idee, aga vaja on juhatuse otsust. Juhatus koguneb nädala pärast ja idee saab vastuseks, et kõik väga hea, kuid kuna on vaja uut investeeringut, siis peab nõukogus selle kinnitama. Nõukogu koosolek just oli, mis tähendab veel kuu aega edasilükkamist. Ja selline stsenaarium eeldab seda, et ühelgi tasemel ei hakka kellegi ego ennast halvasti tundma, kuna tegemist on lihtsa töötaja ideega. Nagu näha, võtab tavapärane otsustusprotsess tihti aega mitu kuud, mille jooksul ei ole haruldane, et mõni start-up on võimaluse juba endale kahmanud.

Kõik-on-bossid-organisatsioonides kaasneb töötaja poolt endale võetud rolliga otsustusõigus ja ka muidugi vastutus.

Selle juures on enamustes ettevõtetes kehtestatud reegel, et enne otsuse tegemist on töötajal kohustus konsulteerida/küsida nõu nendelt, kelle tegevust otsus sisuliselt mõjutab ja kindlasti ka ekspertide käest. Siinjuures ei otsita konsensust ja need, kellelt nõu küsitakse, ei saa ette kirjutada, kuidas idee autor peab otsustama.

Siinkohal meenub olukord 2003. aaasta kergejõustiku MMilt Prantsusmaal: 4 x 100 naiste teatejooksus oli USA naiskonna individuaalsete aegade summa selgelt parem kui prantslannade sama näitaja. Samas prantslannad võitsid. Loogiline on küsida: miks? Vastus on lihtne: USA naised läksid kõik jooksma 100 meetrit, prantslannad läksid jooksma 4 x 100 meetrit. USA naiste vahetusi saatis vali kisa, prantslannad vahetasid sujuvalt ja raja läbinud jooksjad jätkasid võistlust, elades kaasa naiskonna kaaslastele.

Kuidas see on seotud tänapäeva organisatsioonidega?

On teil ette tulnud, et organisatsiooni erinevate osakondade vahel „kukub teatepulk maha“ või tehakse tööd topelt? Ei ole haruldane, kui sellele järgneb aktiivne teise poole süüdistamine. „Bosside“ tavapärane reageering on kehtestada ülevalt alla täpsemad juhised, sageli kaasates konsultante ja pannes kellelegi koostöö eest vastutama. Aga miks mitte teha prantsuse naiskonna moodi, andes meeskonnale võimaluse ise otsustada, kuidas vältida teatepulga kukkumist ja topelt tööd. Vastuväide on varnast võtta: 4-liikmelise meeskonna puhul on see imelihtne, aga saja-kahesaja või tuhande töötaja puhul tundub võimatu. Vastuväidete esitajatel on õigus, et tuhandeliikmeline meeskond selliselt ei toimi. Seetõttu moodustatakse suuremates kollektiivides 5-10 liikmelised (mõnedes ettevõtetes ka veidi suuremad) meeskonnad, kus meeskonnasiseselt on võimalik iseorganiseerumine. Meeskonnad moodustatakse kas projektipõhiselt või kindla kliendi/klientide grupi teenindamiseks. Samuti võib meeskonnal olla sisemine tugifunktsioon nagu finantsarvestus, tehniline tugi jne.

Ka meil Eestis on kõik-on-bossid-organisatsioone, aga seni olen leidnud neid vaid IT sektoris.

Võib küsida, miks ainult seal ja miks nii vähe? Kogu maailmas on selliseid ettevõtteid väga erinevates sektorites ja iga aastaga nende hulk aina suureneb. IT sektoris võib täheldada, et selle haru töötajate surve iseseisvusele on olnud suur. Selleks, et omale töötajaid leida ja neid hoida, on selles harus eelduseks, et töötajatel on oma rolli piires otsustamise õigus. Kuna juhid ei oska tihti IT inimestele ette öelda, kuidas nad oma tööd tegema peavad, siis jäetakse viimastele suur iseseisvus. Teistes sektorites räägitakse täna väga palju uute noorte töötajate leidmise vajadusest ja motiveerimisest, aga seni ei ole veel laiemalt näha, et organisatsioonides kasutatakse iseorganiseeruvate tiimidega struktuure.

Kõik-on-bossid-organisatsioon ei ole püramiidi struktuuris teatud otsustusõiguste andmine alamatele astmetele, mida kutsutakse võimu delegeerimiseks hierarhias allapoole. Jah, mõningase otsustusõiguse andmisega saavutatakse tõenäoliselt kõrgem töötajate pühendumus, kuid hierarhiline võimustruktuur jääb alles. Juhtidel, kellel on vastavalt organisatsiooni skeemile võim ja õigus otsuseid teha, tihti delegeerivad teatud otsustamisõigusi alluvatele. Isegi kui mõlemad pooled on valmis vastutuse andmiseks ja võtmiseks, siis muutumatuks jääv struktuur jääb rõhutama, et keegi kõrgemal on „boss“, kes on momendil heatahtlik ja lahke, aga kunagi ei või teada, millal ta oma suhtumist muudab ja oma võimu kasutab.

Kuidas on teie ettevõttega? Kas on soov olla edukas tänapäeva kiirelt muutuvas ja keerulises maailmas? Kas tahate olla atraktiivne tööandja eelkõige tänapäeva noortele? Kas on mõistlik ja ehk isegi vajalik alustada liikumist iseorganiseeruva ja -juhtiva organisatsiooni põhimõtete poole?

Urmas Kaarlep

Urmas Kaarlep

Urmas Kaarlep on EBSi lektor, coach ja konsultant. Eelnevalt on ta töötanud 21 aastat konsultatsiooni- ja audiitorfirmas PricewaterhouseCoopers. Loe artikleid (2)