Mõnda aega tagasi sain ühelt blogi jälgijalt väga asjaliku ning põhjendatud kirja koos küsimusega. Lugedes seda kirja, sain aru, kui õhkõrn on piir proaktiivsuse ja hullumeelse ületöötamise vahel, mistõttu tasub seda teemat tõesti veidi käsitleda.
“Vaatan Sinu videopostitusi suure põnevusega ja leian nendest palju positiivset energiat. Suured tänud selle eest! Tänane postitus aga käivitas mind, et anda tagasiside ja vastus proaktiivse ja reaktiivse töötaja teemal. Videost jääb minu jaoks kõlama, et proaktiivne töötaja on see, kes üle töötab. Sellega on mul raske nõustuda. Üks äärmus on töötaja, kelle pastakas kukub, siis kui kell kukub. Samal ajal on teine äärmus töötaja, kes töötab õhtuti ja nädalavahetustel. Väsinud töötaja ei ole produktiivne ja kui töö võtab enda alla suure osa elust, siis on läbipõlemine varsti kohal.
Saan Sulle anda ka vastuse, miks töötajad ei ole nõus täiendavalt oma ressursse investeerima – nad tunnevad, et seda lihtsalt ei väärtustata.
Olen ise oma karjääris teist korda kohas, kus olen panustanud kordades rohkem, kui minu otsene leping ette näeb ja samal ajal puudub kõik see, mis oleks töötaja jaoks emotsionaalsel tasandil oluline on – tagasiside, töö tähendus (jah, okei selle saab ju ise luua), autonoomia, turvalisus jms.”
Mida tähendab proaktiivsus töötaja jaoks?
Lugedes seda kirja, sain aru, kui õhkõrn on piir proaktiivsuse ja hullumeelse ületöötamise vahel, mistõttu tasub seda teemat tõesti veidi käsitleda. Selleks tasub aga ehk taaskord ka naasta küsimuse juurde, mida töötaja töö juurest ootab – ja mida tema juht (ettevõtte esindaja) töötajalt ootab.
Olen paljudes artiklites ja ka koolitustel juhtidele öelnud, et tegelikult ei tööta inimesed ainult palga nimel. Loomulikult on palk nende jaoks oluline, sest see tagab hea elu (ning muuhulgas näitab see tõesti ka seda, et tööandja väärtustab inimest), aga käies 22 korda kuus tööl, vajab, väärib ja ootab usutavasti töötaja sealt midagi veel – eduelamust, mõnusat seltskonda, võimalust end teostada ja tunnet, et see töö tähendab kellegi jaoks midagi.
Juhul, kui inimene neid faktoreid töö juures tunnetab, on ta valmis ka selle tööandja nimel pingutama – ja just siit tekibki proaktiivsus.
Järelikult ei ole proaktiivsus midagi, mida saab inimesele peale sundida (nagu näiteks hilised tunnid tööl või läbipõlemise piiril töötamine nädalavahetustel), vaid see on inimese sisemine soov pakkuda rohkem, kui temalt oodatakse (tööleping seda nõuab).
Mida tähendab proaktiivsus juhi jaoks?
Kui juhid soovivad näha oma meeskonnas proaktiivseid töötajaid, ei saa ka nemad omalt poolt proaktiivsust minetada. Tavaliselt on juhid vägagi (pro)aktiivsed eesmärkide tõstmise, tööülesannete jagamise ning tulemuste kontrollimise suhtes. Küll aga on seda vähem tunda nende asjade suhtes, mis võiks töötajate proaktiivsust suurendada. Kas pole mitte huvitav paradoks?
Mitte ühtegi töötajat ei saa inimlikul tasandil huvitada mingi ettevõtte turuosa suurendamine, selle käibe ja kasumi kasvatamine või efektiivsuse parandamine. Küll aga on juhid nende asjade jälgimise suhtes väga proaktiivsed. Kahjuks aga ei tekita juhtide sedalaadi proaktiivsus töötajates (pro)aktiivsust. See on sageli nende jaoks see igavam osa tööst.
Põnevam osa tööst on aga midagi isiklikumat laadi: kuidas tal tegelikult läheb; kas ta on oma töös edukas; kas ta on viimasel ajal midagi uut õppinud ja proovida saanud; kas ta tunneb, et teda usaldatakse ja tal lastakse olulisi asju ise otsustada; kas teda märgatakse ja tunnustatakse töö juures.
Need on küsimused, mis inimesele töötajana sõltumata töökohast päriselt korda lähevad. Ja nagu näha, pole ükski nendest otseselt seotud ettevõtte arengu või osakonna eesmärkidega.
Just seetõttu võibki öelda, et hea juht on see, kes oskab töötaja isiklike vajaduste ja ettevõtte vajaduste vahele inspireerivad seosed luua.
Ja sellist juhti võibki nimetada proaktiivseks juhiks – ta on näoga oma töötajate (ja nende vajaduste) poole ning küsib endalt regulaarselt: mida ma saaksin omalt poolt teha, et töötajate proaktiivsust üleval hoida?
Töötajate vähene väärtustamine viib proaktiivsuse kadumiseni
Kogu selle artikli ja meie kirjavahetuse peamine idee koorub loomulikult välja kirjutaja viimasest lausest: “Olen ise oma karjääris teist korda kohas, kus olen panustanud kordades rohkem, kui minu otsene leping ette näeb ja samal ajal puudub kõik see, mis oleks töötaja jaoks emotsionaalsel tasandil oluline on – tagasiside, töö tähendus (jah, okei selle saab ju ise luua), autonoomia, turvalisus jms.”
Usutavasti võib ka selle inimese juht ühel hetkel tunda, et tegemist on vähepühendunud töötajaga, kellele tuleb anda korrigeerivat tagasisidet, saata ta motivatsioonikoolitusele või kuidagi teistmoodi pitsitada. Tegelik tõde on ju aga selles, et inimene tuli ja proovis, ning ootas selle eest ka emotsionaalset tasu, mida kahjuks aga ei tulnudki… mistõttu kadus ka tema huvi pingutada rohkem, kui ametijuhend punktuaalselt ette näeb.
Kaido Pajumaa
Kaido Pajumaa on meeskondade ja juhtide koolitaja. Tema peamiseks huviks on, mida töötajad ja juhid saaksid ära teha selleks, et tööl veedetud aeg oleks põnevam, positiivsem ja tulemuslikum. Loe artikleid (52)
