Sellel kevadtalvel kogusin kuraditosina jagu arenguvestluste “kolelugusid”. Neid tasub lugeda väikese huumoriga, et optimismi hoida.
Kõik need lood tõestavad mingil moel, et inimeste motiveerimisel haarame ikka “piitsa ja prääniku” järele ja et sotsiaalseid oskusi õpime surmani. Pisut vürtsi lisab ka Gallupi 2017 tehtud uuring, mille järgi ainult 20% töötajatest nõustuvad, et arenguvestlused on motiveerivad ja vaid 14% väidavad, et need vestlused inspireerivad tulemusi parandama!!!
Juhtimises, nagu ka inimsuhetes laiemalt, kehtib tõsiasi, et teadmine, mida teha ei tohi ja mis ei toimi, ei pruugi edasi aidata. Halvast juhtimisest ei saa õppida head juhtimist, vaid ainult halba juhtimist. Nii et kõige olulisem on teada saamine, mida homme teha teistmoodi. Veab, kui selleks on olemas hea eeskuju!
1. lugu
Arenguvestlused minu eelmises töökohas olid üsna ebamugavad ja ebameeldivad sündmused. Minu juht kogus terve aasta jooksul minu puudujääke ja muid asjaolusid, kus ma ei olnud tasemel ja siis ladus need kõik mulle nina alla, et ma areneksin. Mina hoidsin terve selle aja suu kinni ja pärast kaks nädalat toibusin. Kuni tulin ära.
2. lugu
Ühes minu mineviku töökohas pandi hindeid skaalal ühest viieni. Mina sain hindeks kolm. See oli mulle ikka paras šokk. Läksin siis juhi juurde seletust küsima. Selgitus nägi välja umbes selline – need, kes viie saavad, need on üldse nii andekad, et lendavad kuhugi kaugemale. Juhid saavad tavaliselt nelja. Töötajad ei saa saada kõrgemat hinnet kui juhid. See kolm on täitsa hea hinne. Ära tee väljagi.
Minu sisekõne selle järel: “Ah, tehke, mis te tahate. Mul ükskõik. Ma ei viitsi rääkida ka enam sellest teiega.”
3. lugu
Minu töökohas pandi inimestele punkte ühest sajani. Ma sain 83. Sellest ma midagi aru ei saanud, aga noh … enam-vähem. Nende numbrite järgi määrati preemiaid. Kui kõigi punktid olid kokku kogutud, siis selgus, et minu punkte oli vähendatud. Selgituseks ütles juht mulle, et kuna tema sai vähem punkte, siis ei saa mina saada rohkem punkte kui tema.
No oli nõme küll. Siiamaani meeles.
4. lugu
Minu eelmises töökohas nägi arenguvestlus välja nii: juht saatis mulle meili peale 10 punkti, mida peaksin järgmisel aastal tegema ja paar päeva peale seda rääkis mulle nendest punktidest umbes 15 minutit. Ma arvasin, et need vestlused peavadki sellised välja nägema.
5. lugu
Meil hinnati vastavalt kolmele kategooriale – alla ootuste, vastavalt ootustele ja üle ootuste. Olime siis kõik vastavalt ootustele. Alla ootuste – see oli mahakandmisele määratud. Üle ootuste – seda keegi ei saanud või siis kui ainult juhid.
Kõik see pani mind õlgu kehitama. Üritasin võimalikult kiiresti selle vestlusega ühele poole saada.
6. lugu
Mul on kogu aeg olnud selline veidi kõhe tunne enne vestlusi – millest ma räägin. Õnneks juht rääkis ise kogu aja täis ja ma sain kiirelt tulema. Küsis ainult, et mis koolitusi ma tahan ja paar küsimust olid veel.
7. lugu
Meil oli nii, et arenguvestluse lõpuks anti hinnang. Kõigepealt andis hinnagu töötaja ja siis andis juht. Minu hinnang ja minu juhi hinnang olid erinevad ja lõpuks pika vaidluse peale me võtsime nende keskmise.
8. lugu
Meie organisatsioonis nimetati neid vestlusi “arengupeetuse” vestlusteks. Mingit kasu ma nendest ei mäleta. Üks näide – mäletan, et juht püüdis mulle seal mingeid ülesandeid pähe määrida, mida ma võtta ei tahtnud ja mis minu arenguplaanidega ei olnud üldse kooskõlas. Ma püüdsin vastu punnida.
9. lugu
Juht haaras mul koridori peal küünarnukist kinni ja ütles, et teeme selle vestluse kohe ära. Mina olin küll mingi ime läbi jõudnud ette valmistada, aga juht ei olnud. Kurb …
10. lugu
Kui mulle öeldakse arenguvestlus, siis mulle meenuvad minu kooliaegsed arenguvestlused gümnaaisumis, kus ma istusin koos emaga. Mulle meenub, et õpetaja ristküsitles mind ja hiljem pinnis ema, et mis mulle siis ikka meeldib ja et ma võiksin rohkem pingutada. Ei olnud meeldiv. Ema ka ei armastanud neid vestlusi.
11. lugu
Minuga ei ole kunagi keegi vestelnud, samas ma arvan, et vestlused on vajalikud. Mõtlesin, et hakkan nüüd ise juhina pihta. No mõtlesin, et ütlen talle, et teeme nädala lõpus vestluse. Siis hakkasin mõtlema, et äkki ta arvab, et midagi on halvasti või et äkki hakatakse teda koondama. Meil majas nimelt olid koondamised. Lükkasin siis vestlused edasi.
12. lugu
Meil arenguvestlusi ei ole. Aga võiksid olla. Ütlesin siis oma juhile, et tahaksin midagi, kus saaks vastastikku arutada ja tagasisidet ka vastastikku anda. Juht läks personaliinimese juurde ja sai tema käes mingi küsimustiku. Edasi läks nii, et ta saatis selle küsimustiku laiali kõigile tiimiliikmetele. Osad vastasid, osad ilmselt mitte. Mina vastasin. Ja sellele ei järgnenud mitte midagi…
13. lugu
Mina tahtsin arenguvestlusi. Minu juht ütles mulle, et uks on alati lahti, ainult tule ja räägi kui vaja. Ja ta oli tegelikult ka tore. Aga päriselus ma ei läinud kunagi. Ma ei tea, me olime erinevatel korrustel. Me rääkisime alati jooksvatest asjadest, aga suurt vaadet ja kokkuvõtvaid arutelusid ei olnud.
Kas need 13 lugu lennutavad arenguvestlused prügikasti?
Mõned nädalad tagasi käis Eestis (PARE aastakonverentsil 2019) legendaarne Patty McCord, Netflixi töökultuuri üks loojatest. Patty on üks innukatest vanaaegsete arenguvestluste prügikasti viskajatest. Peale Netflixi on arenguvestlustest (vanal kujul) loobunud paljud suured organisatsioonid – Accenture, Microsoft, General Electric, Eli Lily, Deloitte jt. Ometigi ei ole nendes organisatsioonides juhid vabastatud inimeste arendamisest, ärakuulamisest, kokkuvõtete tegemisest ja inspireeriva keskkonna loomisest, ausa tagasiside andmisest. Seal on kord aastas toimuv arenguvestlus asendatud sisuliste ja sagedaste vestlustega.
Regulaarsed kokkuvõtted (kvartaalsed, poolaastas, aastas) annavad võimaluse märgata, tähistada ja analüüsida edu, täpsustada ootusi ja fookust, kasvatada usaldust, saada infot, kuulata ja mõista. Samas see kõik ei asenda jooksvat tagasisidet ja coachingut.
Kui strateegia protsessi viiakse läbi rütmiliselt, organisatsiooni rolli ja eesmärke mõtestatakse, siis miks ei peaks samamoodi rütmiliselt mõtestama seda, mismoodi me juhime ehk vestleme oma inimestega.
Need 13 lugu ei räägi sellest, et arenguvestlused on surnud. Pigem hoopis sellest, et juhid kardavad neid vestlusi. Mugavam on mitte teha või “kuidagi kaelast ära saada”.
Ruti Einpalu
Ruti Einpalu on üle kümne aasta viinud läbi juhtide arenguprogramme ja koolitusi, mis on suunatud tulemuslikumale inimeste ja muutuste juhtimisele. Viimastel aastatel on koolitamisele lisandunud töö mentori ja coachina. Coachingust on saanud minu tõeline kutsumus. Näen selles kõigile ammendamatut arenguvõimalust. Ruti Einpalu kuulub International Coach Federation Estonia (ICF Estonia) ühingusse. Rohkem artikleid leiad blogist rutieinpalu.com. Loe artikleid (41)
