Kas Su meeskond ajab ühist asja või igaüks oma asja?

Jocko Willink on oma juhtimisteemalises hittraamatus “Ülim vastutus” käsitlenud merejalaväelaste juhtimise kogemusele tuginedes erinevaid juhtimispõhimõtteid, millest üks on mulle eriti eredalt meelde jäänud: “It’s not what you preach, but what you tolerate”. Eesti keeles kõlaks see umbes nii: “Pole oluline, mida sa räägid, vaid mida sa talud”. Mida ta selle all mõtleb ja miks see meeskondade juhtimises nii oluline on?

Vastutuse andmine ja vastutavana hoidmine

Inglise keeles kasutatakse vastutusest rääkides kahte sõna: “responsibility” (I give you responsibility ehk annan sulle vastutuse) ja “accountability” (I keep you accountable ehk hoian sind vastutavana). Eesti keeles on aga üks ja ainus sõna “vastutus”, mida kasutame nii kellelegi vastutust andes, kui ka teda vastutavana hoides.

Lõpuks polegi muidugi vahet, mitu sõna mingi nähtuse kirjeldamiseks keeles on, vaid probleem seisneb selles, et n-ö teine pool vastutusest – vastutavana hoidmine – jääb sageli juhtide fookusest välja. Nad küll annavad inimestele vastutust, aga ei hoia inimesi vastutavana.

Just sellele Jocko Willink oma raamatus tähelepanu juhibki: oluline pole niivõrd see, mida sa juhina inimestele räägid, vaid mida sa nende käitumise, hoiakute ja tulemuste juures tolereerid (kas hoiad neid ootuspärase käitumise, hoiakute ja tulemuste eest vastutavana).

Sama on väitnud aastaid varem Patrick Lencioni oma raamatus “5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi”. Lencioni kasutab seal meeskonna tõhususe määramiseks 5-sammulist süsteemi, mille üheks olulisimaks osaks on tiimi vastutavana hoidmine.

Lencioni sõnul (ja oma kogemusel kinnitan tema sõnu täielikult!) on mittetoimiva meeskonna algpõhjuseks vähene emotsionaalne usaldus meeskonnaliikmete vahel (Põhjus 1: Lack of Trust), mis pärsib nende omavahelist suhtlust (filtreerimata vestlusi), mistõttu jäävad paljud teemad õhku rippuma (välditakse nendest rääkimist), sest kardetakse sattuda konflikti (Põhjus 2: Fear of Conflict).

Sellest tulenevalt võetakse sageli vastu otsuseid ja tehakse plaane, millega tegelikult kõik tiimiliikmed nõus ei ole. Kuid vähese usalduse tõttu ei julgeta neid ka avalikult kritiseerida, vaid noogutatakse poliitkorrektselt kaasa, teades samas juba eos, et nad neid täitma ei hakka (Põhjus 3: Lack of Commitment). Ja nii juhtubki, et vaatamata kokkulepetele liiguvad inimesed meeskonnas veidi eri suunas.

See ei jää muidugi märkamata ülejäänud meeskonnaliikmetel, kuid konflikti vältimise valguses ei julgeta sellest avalikult rääkida (välditakse tagasisidet), mida Lencioni nimetabki julguse puudumiseks hoida üksteist vastutavana (Põhjus 4: Lack of Accountability).

Mõnikord paistab see välja pigem meeskonnaliikmete omavahelises suhtluses, aga halvemal juhul väldib tagasiside andmist ja tiimiliikmete vastutavana hoidmist ka juht ise.

Ning selle kõige tagajärjeks ongi ebafunktsionaalne meeskond, kus tiimiliikmete tähelepanu ei ole meeskonna ühiste eesmärkide saavutamisel, vaid oma isiklike eesmärkide saavutamisel. Lencioni nimetab seda ükskõiksuseks ühiste eesmärkide suhtes (Põhjus 5: Inattention to Results).

Siit tekibki nende kahe väga hea juhtimisraamatu vaheline seos: kui juht küll räägib palju (teeb plaane, püstitab eesmärke, langetab otsuseid), aga ei julge nende täitmise eest oma tiimi vastutavana hoida, näeb ta lõpuks meeskonnas ikkagi individualismi ehk silotornide tunnuseid. Ta võib näha, kuidas isiklikul tasandil on kõik väga edukad ja edumeelsed ning pingutavad oma töö nimel kõvasti, aga nad teevadki seda rohkem oma isiklike/juhitava valdkonna tulemuste nimel, mitte meeskonna ühiste eesmärkide nimel.

Kuidas seda olukorda parandada?

Puutudes ka oma töös ja meeskonnakoolitustel sedalaadi väljakutsetega tihti kokku, soovitan olukorra parandamiseks tähelepanu pöörata 7 punktile.

1. Määratle ja leppige kokku väga selged väärtused ning ootused meeskonnas

Esimene oluline samm on meeskonnas selgelt määratleda, mida sa juhina ise väärtustad ja mida ootad nii endalt kui teistelt selles meeskonnas.

Kas see on ausus, töökus, loomingulisus? Missugust käitumist sa hindad ja väärtustad, näiteks suhtlemisel koosolekul, e-kirjades jms? Mida rohkem sa oma väärtusi ja ootusi ise mõistad ning mida selgemalt neid ka oma meeskonnale kommunikeerid, seda paremini saad neid ise rakendada ja ka oma meeskonnalt oodata.

Praktiline soovitus: võta aega, et panna enda jaoks kirja oma põhiväärtused ja ootused. See loob mõtteselgust ja struktuuri, mida saad siis meeskonnale edasi anda.

2. Seo väärtused ja ootused tagajärgedega

Kui kaks esimest punkti võivad liigituda n-ö pehmete juhtimisvõtete alla, siis alates kolmandast ei tohiks ka ühelgi kõvu juhtimisvõtteid eelistaval juhil vastuväiteid olla.

Nimelt viitab see sellisele juhtimisele, kus juht ei luba endale ega teistele sellist käitumist, mis on vastuolus kokkulepitud väärtuste ja ootustega. See ei tähenda tingimata karistamist, vaid avatud ja ausat dialoogi, miks need standardid on kokku lepitud ja miks need meeskonnas olulised on.

Praktiline soovitus: leppige meeskonnas kokku ja julge rakendada konkreetseid meetmeid, kui väärtusi ja ootusi ei järgita.

3. Kujunda meeskonnas tagasisidekultuuri

Tagasisidestamine on tundlik teema, sest paljudes meeskondades on see tabu – tagasiside tähendab kriitikat. Siiski võiks kaasaegsed meeskonnad liikuda enese näitamise ja kaitsmise kultuurilt tagasisidestamiskultuuri poole, kus töötaja tugevustest ja nõrkustest, võitudest ning arengukohtadest rääkimine on osa normaalsest suhtlusest.

Sellises sisekultuuris on lihtsam rääkida ka olukordadest, kus juht või kolleegid näevad, kuidas mõned meeskonnaliikmed ei joondu kokkulepitud väärtuste ja ootustega. Willinki sõnul jääb sellest paljudes meeskondades vajaka: räägitakse palju ja pidevalt lepitakse midagi kokku, aga üksteisele tagasisidet anda ei julgeta, kui mõni nendest kinni ei pea.

Praktiline soovitus: harjuta avatud ja konstruktiivset tagasiside andmist meeskonnas, muutes tagasisidestamise normaalseks suhtluse osaks.

4. Julge olla haavatav

Keegi meist ei ole täiuslik. On hetki, mil me igaüks eksime või astume mõnest väärtusest ka ise mööda. Oluline on, et tunnistame oma vigu, õpime neist ja kohandame oma tegevust. Nii näitad sa juhina meeskonnale, et kasv ja õppimine on juhtimise pidev osa.

See soovitus on seotud haavatavusega juhtimises: juhi julgusega võtta oma “täiusliku juhi” mask eest ja olla mõnikord ka lihtsalt inimene. Meeskond näeb niikuinii kõik juhi nõrkused läbi, tunnistagu juht seda ise või mitte.

Kui ta seda tunnistab, kasvab meeskonna austus juhi suhtes ning nad jäljendavad seda – tunnistavad ka oma vigu, mille kaudu kujuneb välja õppimiskultuur meeskonnas.

Kui juht aga oma vigu ei tunnista, kasvab meeskonnas ebakindlus juhi suhtes (saamata hästi aru, kellega tegelikult tegemist on) ja nad jäljendavad ka seda – lähevad liialt kaitsesse, ei aktsepteeri tagasisidet jms.

Praktiline soovitus: kui eksid, tunnista seda, õpi ja kohanda oma tegevust. Näita meeskonnale, et eksida on okei, kui sellest õpitakse.

5. Ära lase standarditel langeda

“See võib olla ahvatlev, eriti kui asjad on rasked. Kuid just siis on oluline oma standarditele kindlaks jääda”. Mida Willink selle all silmas peab?

Juhtimine jaguneb laias laastus ärijuhtimiseks ja meeskonna juhtimiseks (motiveerimiseks, eestvedamiseks jms). Äri baseerub lihtsustatult äriprotsessidel, meeskond seevastu meeskonnakultuuril. Kumb on kriitilisem?

Harilikult tundub kriitilisem muidugi äri, sest kui äri ära kukub, pole vingest kultuurist mingit tolku. Pikaajaliselt “sööb aga kultuur strateegiat hommikusöögiks” (Peter Druckeri kurikuulus tsitaat “Culture eats strategy for breakfast”), mis tähendab, et pikas perspektiivis on tugeva meeskonnakultuuri eest hoolitsemine vähemalt sama tähtis kui äri (müügi) eest hoolitsemine. Siiski kipub see (eriti kriitilistel aegadel) juhtide fookusest välja jääma, sest tundub, et hetkel pole aega sellega tegelda.

Millal aga ei oleks juhina tunnet, et hetkel on toimumas suurem või väiksem kriis (on kriitiline aeg)? Nii võivadki kultuuri (inimeste käitumist, hoiakuid jm) puudutavad standardid langeda, millele Willink siin tähelepanu juhibki.

Praktiline soovitus: tee igakuiselt/kvartaalselt enese- ja meeskonnakultuuri analüüse veendumaks, et oled/olete oma (kultuuri) standarditele truuks jäänud.

6. Koolita meeskonda ehk räägi nendel teemadel avalikult

Mõeldes ühe tavapärase meeskonnakoosoleku peale, siis mis on seal fookuses: äri või kultuur? Kas rohkem räägitakse müügist, klientidest, projektidest ja tähtaegadest või rolliselgusest, vastutuse piiridest, kokkulepetest meeskonnas ja väärtustest, ootustest, standarditest?

Minu enda kogemus näitab küll, et mõnikord isegi kuni 100% tähelepanust läheb ärile. Ja seda mitte seetõttu, et meeskonnakultuuris on vajakajäämisi ning inimesed ei taju pingeid ja probleeme, vaid juht ei oska neist hästi juttu teha. Need jutud on küllaltki emotsionaalsed ja ebamugavad, mistõttu hakatakse neid vältima.

Ja kui lisada siia veel tõsiasi, et paljude juhtide tugevuseks ei ole avalik esinemine (mis on aga hädavajalik selliste juttude rääkimiseks), siis jäävadki need rääkimata ja kujuneb välja kaootiline sisekultuur.

Praktiline soovitus: planeeri regulaarselt koostöö-koosolekuid, mille fookus pole vaid äril, vaid küsimusel: kuidas meil meeskonnana läheb? Kuidas meie kokkulepped peavad? Mida oleks vaja uuesti kokku leppida? Kui suur on meil rolliselgus (kas keegi tunneb, et ta teeb või ei tee midagi, mis ei kuulu / võiks kuuluda tema rolli juurde)? Kui selged on vastutuse piirid ja kuidas üksteist meeskonnas vastutavana hoiame?

7. Ela ja ole eeskujuks!

Kõige võimsam õpetus on eeskuju – lastele lapsevanemad ja meeskonnale juht. Kui juht elab nende väärtuste ja ootuste järgi, mis on meeskonnas kokku lepitud, märkavad seda ka teised meeskonnaliikmed ning kohanduvad vastavalt.

Sageli eksisteerivad meeskondades aga topeltstandardid, kus juht või juhtkond sõnastab ja kleebib seintele küll värvilisi plakateid missioonist, visioonist ja väärtustest, aga ise neid järgida ei suuda: ta on pahane hilinejate peale, aga ise hilineb pidevalt; väärtuseks on paindlikkus ja koostöö, aga ta ise teiste osakondade juhtidega paindlik pole ega koostööd ei tee; kokku on lepitud, et kõikidel on meeskonnas sõnaõigus, aga juht endale mitte kunagi midagi kriitilist öelda ei lase (kipub alati kaitsesse minema ja end õigustama).

Praktiline soovitus: iga päev küsi endalt: “Kas ma olen täna olnud oma meeskonnale eeskujuks oma isiklike väärtuste ja käitumisega?”

Nagu näha, seab Jocko Willinki mõtteviis ette keeruka, kuid tänuväärse väljakutse kõikidele juhtidele. Hakates oma elu ja juhtimist vaatama läbi prisma “Mida me (endalt ja teistelt) nõuame ning mida me tegelikult tolereerime?”, avanevad uued võimalused isiklikuks ja professionaalseks kasvuks. Just nii tekib ka sügavam mõistmine sellest, milline juht ma tegelikult olen ja missuguseks kujuneb ajas meie meeskond.