Adam Grant: töövestlused on vigased, aga neid saab parandada

Foto: Shutterstock.

Dokumentidele keskendumise asemel andkem tööle kandideerijatele võimalus näidata oma õpioskust ja -tahet.

Vestluse esimestel minutitel olin kindel, et kandidaat ei sobi hästi müügitööd tegema. Ta CV ei kõlvanud selleks: ta oli õppinud matemaatikat ja ehitas vabal ajal roboteid. Näost näkku kohtudes, minu kabinetis istudes, ei loonud ta peaaegu ühtegi korda minuga silmsidet. Kui ütlesin oma ülemusele, et ma ei kavatse teda selle pärast palgata, ütles ta: “Sa ikka tead, et tegemist on telefonimüügitööga?”

Juhid on aastakümneid panustanud valedele inimestele ja öelnud õigetele ära. Kansas City Star ütles kord ära karikaturistile nimega Walt Disney. Plaadifirmad ütlesid “ei, aitäh” the Beatlesile, Madonnale, U2-le, Kanyele ja Ed Sheeranile. Hotell, politseijaoskond ja Kentucky Fried Chicken – ükski neist ei palganud Jack Ma’d. Ja 30 NFL-i meeskonda otsustasid mitte võtta enda tiimi Tom Bradyt.

See ei pea nii olema. Organisatsioonipsühholoogias on üle sajandi kogutud tõendeid selle kohta, miks töövestlused ebaõnnestuvad ja kuidas neid parandada. Kui juhid õpivad kolme põhiviga enam mitte tegema, suudaksid nad tahumata teemante palju paremini märgata.

Valede küsimuste esitamine

Mõnele küsimusele on lihtsalt liiga kerge hea vastus anda. Mis on su suurim nõrkus? Isegi telesarja “Kontor” saamatu juht Michael Scott suutis sellele ideaalselt vastata: “Ma teen liiga palju tööd. Ma hoolin liiga palju.” Mõned küsimused jällegi annavad rohkem infot küsimusi esitava juhi kui neile vastava kandidaadi kohta. Mitu kirjaklambrit läheb vaja Yankee staadioni täitmiseks? Peamurdmisülesanded on osutunud tööl hakkama saamise prognoosimiseks täiesti mõttetuks, kuid need aitavad tuvastada sadistlikke juhte, kellele paistab inimeste meelehärmi viimine meeldivat.

Targem oleks esitada käitumist kirjeldavaid küsimusi. Räägi mulle mõnest juhtumist, mil… Varasem käitumine võib aidata tulevast käitumist prognoosida. Kuid mõnikord on neid vastuseid lihtne välja mõelda, eriti kui kandidaat on suurema kogemusega. Neist probleemidest saab jagu, kui küsida sekka mõned situatsiooniküsimused. Mida sa teeksid, kui… Vali mõni väljakutse, mis on konktreetses töös edukalt hakkama saamise ja sinu ettevõtte kultuuri jaoks oluline, nii saad teada midagi väärtuslikku selle kohta, kuidas kandidaadid konflikte juhivad ja taluvad ning probleeme lahendavad.

Valedele kriteeriumidele keskendumine

Pankades ja advokaadibüroodes eelistavad juhid sageli inimesi, kes käisid nendega samas koolis või jagavad nendega ühist huvi lakrossimängu vastu. Majandusteadlased leiavad, et kõigi valdkondade ja ametite lõikes võetakse valgenahalistele iseloomulike nimedega kandidaatidega (näiteks Allison või Matthew) ühendust 50% sagedamini kui afroameerikapäraste nimedega inimestega (nagu Lakisha ja Jamal) – seda isegi siis, kui kandidaatide CV-d on täpselt samasugused. On tõendeid, et sünnimärgid, rasedus ja ülekaalulisus võivad seada kandidaadid ebasoodsasse olukorda. Ja uskuge või mitte, kiilastes meestes, kes raseerivad pead, nähakse suuremat juhipotentsiaali (see on muidugi ka põhjus, miks mina oma pead raseerin).

Mõnest neist eelarvamustest saab üle struktureeritud vestluste abil: kõigepealt tuleb kindlaks teha võtmetähtsusega oskused ja väärtused ning seejärel koostada standardsed käitumist ja eri situatsioone hindavad küsimused, mida siis igalt kandidaadilt küsida. Ehkki see võib tunduda igav ja robotlik, võib see aidata juhtidel kaks või isegi kolm korda täpsemalt prognoosida, kui hästi kandidaadid tööga toime tuleksid. Me saame paika panna ka õiged vastused, esitades need küsimused olemasolevatele töötajatele ja vaadates, mille poolest kõige väljapaistvamate töötajate vastused teistest eristuvad.

See aga ei lahenda kolmandat probleemi.

Vaata ilusate sõnade taha

Töövestlused panevad eelisseisu kandidaadid, kes oskavad kõige paremini rääkida. Kui ülikooli lõpetajad tulevad töövestlusele, siis üle 90 protsendi neist ilustab tõde, et jätta parem mulje ja suurendada oma tõenäosust tööle saada. Arvan, et Chris Rock sõnastas selle kõige tabavamalt: “Kui kohtud kellegagi esimest korda, ei kohtu sa tegelikult temaga, vaid tema esindajaga.”

Minu lemmik vastumürk valetamisele on keskenduda vähem kandidaatide sõnadele ja rohkem nende tegudele.

Palu neil näidata oma oskusi ja esitada näidistöö – reaalne töö, mille nad on teinud. See võib olla mõni varem tehtud projekt. Pesapalli kõrgliigas oli ärianalüütikast lähtuv moneyball’i liikumine mängijate valimise seisukohast revolutsiooniline; selle eestvedajaks oli Oakland Athletics, kes lähtus parima tiimi kokkupanemisel andmetest. Võttes arvesse, et mängijad olid juba keskkoolis ja kõrgkoolis aastaid testimistel osalenud, ning kasutades nende varasemat löögi- ja viskestatistikat nende tulevase edukuse prognoosimiseks.

Näidistöö võib olla ka reaalajas töö reaalajaline simulatsioon. Orkestrites said naised lõpuks võrdse võimaluse, kui viidi sisse n-ö pimekatsed. Ühtäkki hakkasid juhid otsuseid tegema kardina taga mängitava muusika kvaliteedil, mitte mängija demograafilise kuuluvuse põhjal. General Electricus tuvastatakse teistega head kööstööd teha suutvaid lennukimootorite mehaanikuid nii, et juhid viskavad lauale hunniku LEGO-klotse, paluvad poolel tosinal kandidaadil koostööd tehes helikopter ehitada ning hindavad siis selle põhjal nende meeskonnatöö tegemise oskusi.

Momofuku peakokk David Chang palub tööle kandideerijatel teha talle omletti. “See, kas kandidaat püüab munast viimsegi munavalge tilga kätte saada, võib inimese kohta palju öelda,” rääkis Dave mu TED-i podcast’is WorkLife. “Ma ei otsi täiuslikku tehnikat. Püüan ennekõike näha inimese tahtmist. Eelistan üliandekale iga kell seda, kelles näen janu ja indu.”

Janu ja indu saada paremaks. Just seda oleksin pidanud otsima müügiinimese palkamisel. Mu kolleeg veenis mind näidistööd kasutama. Niisiis esitasin kandidaatidele väljakutse – müüa mulle mäda õun. Kutt, kes vältis silmsidet, matemaatikaharidusega, võttis väljakutse vastu. “See võib välja näha nagu mäda õun,” alustas ta, “aga tegelikult on see kaua küpsenud, antiikne õun, ja soovi korral võite õuna seemned oma aeda istutada.” Lõpuks otsustasin selle töö anda just talle, mõeldes, et ta suudab õppida absoluutselt kõike müüma, ja ta osutus parimaks müügimeheks, kelle kunagi palganud olen.

Dokumendid on ülehinnatud, motivatsioon aga alahinnatud. Pole tähtis, kui suur kogemus inimesel on, kui tal puudub soov loovalt mõelda, koostööd teha ja pidevalt edasi õppida. Me ei palka inimesi vaid selleks, et nad täna tööd teeksid – me palkame neid selleks, et nad teeksid oma meeskonna ja ettevõtte homme paremaks.

Allikas: New York Times. Tõlge Egle Taklai

Adam Grant

Adam Grant

Adam Grant on Whartoni ärikooli professor ja mitme New York Times' i bestselleri autor. Tema raamatuid on tõlgitud 35 keelde ja ta on valitud maailma 25 mõjukama juhtimismõtleja hulka. Tal on doktorikraad organisatsioonipsühholoogias. Edasi avaldab autori loal tema juhtimismõtteid ja artikleid. Loe artikleid (23)