Sõna “hierarhia” ei tekita kelleski küsimust, millega tegemist (eriti endise ENSV ajastu inimestes muidugi). Mis on aga sinu esimesed mõtted, kui kuuled sõna “holarhia”?

Animaalne juhtimine

Aastatuhandeid ei olnud vaja isegi hierarhiat, sest suuremaid ning väiksemaid inimgruppe (loomade hulgas on see alati nii olnud ja ka jääb) juhtisid füüsiliselt kõige tugevamad “isendid”. Kui keegi nendele vastu hakkas (mida aeg-ajalt ikka prooviti), siis surus juht nad tänu oma füüsilisele tugevusele lihtsalt maha, halvemal juhul tappis nad, näitamaks ülejäänud grupile, et igasugune vastuhakk lõppeb halvasti.

Sellise loomaliku juhtimise miinus on aga see, et see võimaldab juhtida suhteliselt väikest gruppi inimesi – kelleni juht reaalselt oma hirmu ja jõuga ulatub. Mida teha aga inimestega, kes on sinust näiteks 100 km kaugusel: kuidas neid juhtida, kuidas panna neid sinule kuuletuma?

Hierarhiline juhtimine

Sellele küsimusele vastabki hierarhia ehk käsuliin. Hierarhilises süsteemis ei olegi vaja otseselt kedagi karistada ja temani ulatuda, vaid tuleb luua enda alluvuses olevate “võimukandjate” armee, kes teevad seda sinu eest. Selline lähenemine võimaldab juhtida inimesi samadel alustel ka tuhandete kilomeetrite kaugusel.

Seda lähenemist on kasutatud aastasadu ka ettevõtetes ning vähemalt 99% äriorganisatsioonidest kasutab seda ka täna: tippu on pandud juht, kes ei pruugi olla kõige võimekam, andekam ja nutikam, aga ta saab tänu talle ülevaltpoolt antud võimule nõuda, käskida ja karistada hierarhias temast allpool olevaid inimesi teatud eesmärkide saavutamise tagamiseks. Sellel on aga oma miinused.

Nimelt hierarhias ei ole olulised alluvate teadmised (pigem tasub alluvaid näidata endast rumalamatena, sest muidu ohustavad nad sinu kõrgemat positsiooni) ja nendelt tuleb ära võtta ka võimalus otsustada (pigem tasub nad teha abituteks käsutäitjateks, sest see tagab võimu).

Ja nii ongi juhtunud, et paljude tänaste – 2020. aastal toimivate – ettevõtete igapäevaelu ongi hierarhia (käskude täitmine ja mitte vasturääkimine) elluviimine, mitte missiooni ja visiooni elluviimine. Inimesed tunnevad end sellistes organisatsioonides pigem ressursina (õpitud abitus), kes täidavad ülevalt tulevaid käske ise liialt kaasa mõtlemata ja arvamust avaldamata, sest nad on väsinud sellest tekkivatest probleemidest.

Mõned juhid naudivad sellist võimu, teised aga teadvustavad probleemi, ent ei oska ka midagi ette võtta. Nad teavad, et neil on tublid töötajad, kes võiksid ettevõtet päriselt aidata, aga hierarhiast tulenevate piirangute tõttu on osad neist muutunud “õpitult abituks”. Mida teha?

Holarhiline juhtimine

Ettevõtja Brian Robertson (vt tema TedX-i ettekannet holarhiast) on üks pioneeridest, kes hakkas puudulikule hierarhiale alternatiive otsima. Ja ta jõudis holarhiani! Holarhia ei ole hierarhia vastand selles tähenduses, et puudub süsteemsus (teatud mõttes on seal kainemõistuslikku süsteemi isegi rohkem), vaid see vastandub hierarhiale hoopiski palju sügavamal tasandil:

• holarhia võtab hierarhilise süsteemi “võimukandjatelt” ära põhjendamatu võimutsemise võimaluse;
• holarhia delegeerib otsustamise (võimu) töötajatele, muutes õpitud abituses funktsioneerivad “palgasõdurid” isemõtlevateks inimesteks, kes saavad ka ise väga hästi aru, milleks ettevõte on loodud (mis on meie “suur eesmärk”, missioon, tähendus) ja missuguseid rolle meeskonda eesmärkide saavutamiseks vajab (“me ei vaja tiitleid, vaid teatud funktsioonide täitjaid meeskonnas”).

Holarhiale üleminek ei pruugi olla juhtide jaoks lihtne ja mugav, sest esimese sammuna kaotaksid juhid oma autoritaarse võimu. Juht ei saa enam käskida ja otsustada ainult seepärast, et tema on tiitli järgi juht.

Selle kõige tagamiseks allkirjastavadki juhid holarhilise ettevõtte “põhiseaduse” (holarhia loojate poolt avalikult pakutav, et aidata ettevõttetel liikuda mõttetute võimumängude juurest edasi sisulise väärtuse loomise juurde), mille alusel juhid nõustuvad rollivõimust loobuma ja aktsepteerivad ülevalt alla suunatud hierarhia asemel ringidena funktsioneerivat holarhiat.

Kuidas käituksid sinu töötajad, kui sul poleks enam rollivõimu?

Selleks tee läbi selline mõtteeksperiment, kus sa lähed esmaspäeval tööle ja sina ning su töötajad teavad, et sul pole enam nende üle rollivõimu (sul on ainult isiklik mõjuvõim, veenmisvõim, inimlik mõjutusvõime). Sa ei või nendelt enam nõuda ja neid käskida, vaid pead nende ettepanekutele vastu argumenteerima, neid päriselt ära kuulama – olgu selleks siis tööalased küsimused ja lahendused, tööaeg, töötamiskoht, sinu suhtlemisstiil, käitumine juhina (tiimiliikmena) jne.

Kujuta samuti ette, et töötajad ei karda enam sulle tagasisidet anda (ka kriitilist mitte), sest nad teavad, et sul puudub nende karistamiseks või kättemaksmiseks võim – kuni tagasiside on konstruktiivne, pead seda aktsepteerima ning konstruktiivselt vastama ning sisuliselt diskuteerima. Kuidas sa end selles olukorras tunneksid? Esimene mõte võiks olla muidugi, et mitte midagi ei juhtu, kõik jätkub vanaviisi. Jah, võib-olla! Aga võib-olla ka mitte – võib-olla ei kuulaks sind enam mitte keegi!

Mis on alternatiiv?

Holarhiline juhtimine tugineb arusaamisele, et kõikidel inimestel on meeskonnas teatud funktsioon, mille eest nad vastutavad.

Näiteks raamatupidaja funktsioon on sisestada ostuarveid. Raamatupidamisosakonna juhataja funktsioon on aga koordineerida osakonna tööd, motiveerida töötajaid, tegeleda meeskonnatunde loomisega jne. Selle funktsiooni täitmiseks ei vaja inimene “juhti”, kes talle korraldusi jagab ning nende täitmist jälgib, sest inimesed on selleks ise piisavalt targad.

Seetõttu ongi konkreetse funktsiooni eest vastutaval isikul täielik otsustusvabadus, kuidas ta selle funktsiooni meeskonnas täidab. Mitte ühelgi isikul meeskonnas (ka juhil) ei ole õigus teisele meeskonnaliikmele öelda, mis on õige või vale, vaid tal on õigus tõstatada ainult soovi korral koosolekul küsimus, kas kellegi käitumine või tema tulemused täidavad ikka parimal moel seda funktsiooni. Nagu Brian Robertson ütleb: oma rolli/funktsiooni täitmiseks peab inimesel olema täielik vabadus – ta võib absoluutselt kõige üle ise otsustada, juhul kui tegemist pole selliste tegevustega, mis on eraldi meeskonnas kokkuleppeliselt keelatud.

Ja sama kehtib ka juhi kohta: kui kellegi funktsioon on tegeleda tiimiliikmete arendamise ja motiveerimisega, võivad tiimiliikmed avalikult küsida, kas see isik ikka täidab seda rolli. Sageli on see funktsioon juhil küll olemas, aga paljud juhid ei täida seda, vaid keskenduvad spetsialistina lihtsalt oma tööülesannetele.

Võimu detsentraliseerimisega tekib töötajatel rohkem vastutust

Holarhia üks suuremaid tugevusi on meeskonnas funktsioneeriva ja hajutatud võimudünaamika tagamine, millega paljud klassikalised tiimid on hädas. Nimelt kipub igas meeskonnas olema mõni n-ö pahalane, kes käitub ebaviisakalt ja isekalt või kelle suhtlusstiil on tiimi suhtes ruineeriv (nähvamised, sarkastilised kommentaarid või lihtsalt passiiv-agressiivne vaikimine).

Kuna klassikalistes meeskondades on selliste isikutega tegelemise võim antud juhile, kipuvad ülejäänud meeskonnaliikmeid seda vaikides tolereerima (sest ei taheta suhteid rikkuda). Paljud juhid aga väldivad ebamugavaid vestlusi, ja kuna töötajad ei näe sellist tüüpi ülesandeid enda töökohustusena, võivadki meeskonnad pikalt kriisis olla.

Holarhias on olukord aga teistsugune. Kuna siin ei ole klassikalises tähenduses juhti (kelle peale vaikides “loota”) ja pahalase käitumine segab teistel reaalselt oma töö tegemist, tekibki hajutatud vastutus ning inimesed hakkavad pead liiva alla peitmata pahalasele vastu. See tagab oluliselt selgema ning läbipaistvama meeskonnakultuuri, kiirendab probleemide ja konfliktide lahendamist ning aitab ka ühiseid eesmäre kiiremini saavutada.

Kaido Pajumaa

Kaido Pajumaa on meeskondade ja juhtide koolitaja. Tema peamiseks huviks on, mida töötajad ja juhid saaksid ära teha selleks, et tööl veedetud aeg oleks põnevam, positiivsem ja tulemuslikum. Loe artikleid (52)