Olen varem palju kirjutanud nii Edasis kui ka Motivaatori blogis juhtimisest juhi pilgu läbi. Olen selle käigus paljusid juhte kiitnud ja tunnustanud, paljudele aga mõttes ka näppu viibutanud.

Kuid kes olen mina, et päris juhtidele (loe: inimestele, kes tegelikult ka teisi inimesi juhtima peavad, mitte ainult ei kirjuta sellest) tulla juhtimisest rääkima? Juhte võivad ja saavad hinnata tegelikult ju ainult nende töötajad. Tasub silmas pidada, et kahtlemata on ka töötajate enda hoiakutel ja käitumisel vahetu mõju juhtidele ja nende stiilile. Kuidas siis teha enda tööelu paremaks, mida töötaja saab teha, et saada paremat juhtimist oma juhtidelt?

Mõnikord on töötajatel lagi ees

Jäädes realistlikuks ja arvestades, et kohtun keskmiselt 3–4 juhiga nädalas, siis on teoorias loomulikult väga oluline, et juhtide juhtimisstiil oleks inimestekeskne, tunnustav ja kaasav, aga … paljude juhtide jaoks on see tõepoolest praktiliselt võimatu missioon. Mitte seepärast, et nad ei mõistaks motiveeriva suhtumise vajalikkust, vaid neil ei ole lihtsalt sellist pinnast, kus seda praktiseerida. Sellel võivad olla mitmed põhjused – nt psühholoogilised ja majanduslikud. Psühholoogilist laadi põhjused on sageli tingitud inimeste minevikust.

Teatud sektori juhtide töötajad ei ole oma vanuselt lihtsalt enam Z ja Y põlvkonnas, mistõttu tõepoolest ei motiveeri neid töötajaid töö tähendus ja isiklik areng, mis on Z ja Y põlvkonna kõige olulisemad motivaatorid. Pigem motiveerib mugavus, sellest tulenev heaolu ja kindlustunne.

Kohtun paljude selliste meeskondadega ja tahtmata tahumatult kõlada, paistab ikkagi teatud seltskonnal olevat lihtsalt lagi ees. Nad on harjunud asju nägema teistmoodi – töö mõte on palk, juhid ja ettevõtted ei ole usaldusväärsed, mistõttu tuleb nendele vastu võidelda – ja harjunud töö juures oluliseks pidama teisi asju – et võimalikult vähe peaks pingutama, igasugune muudatus on ohtlik ja sellele tuleb vastu võidelda, sest selle on ellu kutsunud lollid juhtivtöötajad, kes ei tea päriselust midagi. Kui mõista, kuivõrd vähe mõtlevad nad tõepoolest sellele, kas ja kuidas ettevõte või nende enda areng toimub, siis muutub mõistetavaks, miks paljud juhid juhtimiskoolitusel sellest kõigest küll intellektuaalselt aru saavad, aga praktikasse midagi ei jõua.

Ning loomulikult ei saa ümber vaadata ka rahalistest põhjustest. Mõned inimesed, tegelikult väga paljud, tunnevad jätkuvalt, et tegelikult ei ole nende tänane palgatase täiendavaks pingutuseks ja pühendumiseks piisav.

Ehk ei ole see nii suur takistus kontoritöötajate hulgas, küll aga n-ö produktiivse personali hulgas ehk inimeste hulgas, kes oma kätega töötavad. Ja samal ajal on just selliste töötajate juhid kõige enam oma töötajatega hädas. Kui need kaks faktorit kokku panna – skeptiline suhtumine tööandjasse ja juhtidesse ning lisada madal palk –, siis võibki inimlikul tasandil täiesti mõistetav olla, mis mõned töötajad nii juhitamatud paistavad.

Mida juhid töötajatelt ootavad?

Ja kuigi ka needsamad vanadesse mõttemustritesse juurdunud (ja pigem madala sissetulekuga) töötajad ootavad inimestena samuti oma juhtidelt hoolivust, tähelepanelikkust ja märkamist, ei oska ka nemad ise seda vastu võtta (sest nad ei usalda oma tööandjat). Just nii, nagu paljud juhid ei oska töötajatele seda pakkuda. Seetõttu võibki öelda, et hea koostöö saab juhtuda, kui mõlemal osapoolel on piisavalt teadlikkust nii teisi kui ka iseennast peeglist vaadata ja objektiivselt hinnata:

• kui töötaja ootab juhilt rohkem kaasamist, võiks ta omalt poolt üles näidata rohkem huvi mitte ainult enda töö ja tulemuste vastu, vaid meeskondlike tulemuste ja väljakutsete vastu;
• kui töötaja ootab juhilt rohkem tunnustust, võiks ta omalt poolt vähemalt vaikides (või ka valjuhäälselt) juhti tunnustada, selle asemel et talle pidevalt altkulmu kriitiliselt ja skeptiliselt otsa vaadata (uskudes, et juht kindlasti teeb kõike selleks, et oma töötajaid kiusata ja nendest rohkem välja pigistada);
• kui töötaja ootab juhilt rohkem arenguvõimalusi, võiks ta omalt poolt näidata huvi üles mõnede uute ülesannete suhtes, mis igapäevaselt tema tööväljas ei ole;
• ja kui töötaja ootab juhilt rohkem iseseisvust, võiks ta ka omalt poolt rohkem pingutada näitamaks juhile, et juht võib tema peale kindel olla.

Kõik need näited kõlavad triviaalsena, aga koostöö tähendab mõlemapoolset koostööd. Mõnikord näen koolitustel juhtide pilgust ebamugavust, sest neile võib jääda mulje, et juhte kritiseeritakse liigse põhjuseta. Ja mõnikord võib olla see mulje põhjendatud, sest vaatamata kõigele eespool kirjeldatule saab meeskonnas toimuv alguse siiski juhtimisest. Juht peab olema see, kes astub koostöö suunas esimese sammu – tuleb juhi rollist välja ja küsib nii endalt kui ka oma meeskonnalt avalikult: “Mis meil siin päriselt toimub? Ja mis minu kui juhiga tegelikult toimub (loe: kuidas mul läheb)?”

Kui juht sellise esimese sammu astub, ootab ta vastusamme kahtlemata ka oma töötajatelt. Kui sellises olukorras jäävad töötajad kinni oma vanadesse (hirmust tulenevatest) mustritesse, võib ka juhi jõud ja tahe ühel hetkel otsa saada. See on see koht, kus tema tunneb, et tema pingutusi heaks juhiks saamisel ei hinnata piisavalt. Ja selle hind võibki olla stagneerunud meeskond ja keskpärased tulemused.

Kaido Pajumaa

Kaido Pajumaa on meeskondade ja juhtide koolitaja. Tema peamiseks huviks on, mida töötajad ja juhid saaksid ära teha selleks, et tööl veedetud aeg oleks põnevam, positiivsem ja tulemuslikum. Loe artikleid (52)