Adam Grant: mentorid on head. Coachid on paremad

Kui Bill Campbell otsustas siirduda ärimaailma, avasid talle selleks ukse tema vanad jalgpallimeeskonna kaaslased. Nad olid veendunud, et tema nõrkus spordis, kus võita saab ainult üks, võiks olla paljudes ettevõtetes hoopis tugevus. Foto: Unsplash.com

Umbes kümme aastat tagasi lugesin ajakirjast Fortune üht lugu, mis rääkis Silicon Valley kõige paremini hoitud saladusest. See polnud riistvaratükk ega tarkvarajupp. See polnudki tegelikult toode. See oli inimene. Tema nimi oli Bill Campbell, ja ta polnud häkker. Ta oli jalgpallitreener, kes oli hakanud müügimeheks. Ent kuidagi oli Bill saanud nii mõjukaks, et käis pühapäeviti jalutamas Steve Jobsiga ja Google’i asutajate sõnul poleks nad ilma temata jõudnud mitte kuskile.

Billi nimi kõlas tuttavalt, aga ma ei suutnud meenutada, kus olin seda varem kohanud. Siis järsku taipasin: ta oli mulle tuttav ühest juhtumist, mida olin mõnel korral õpetamisel näitena kasutanud. Tegemist oli Apple’is 1980ndate keskel aset leidnud juhtimisdilemmaga, kus vapper, terane ja noor juht nimega Donna Dubinsky vaidlustas jaotusladude ümberkorraldamise kava, mille autoriks oli Steve Jobs ise. Bill Campbell oli Donna ülemuse ülemus, ja näitas üles just sellist karmi armastust, mida võiks ühelt jalgpallitreenerilt oodata: ta tegi naise ettepaneku maatasa, sundis teda välja mõtlema midagi paremat, ja siis astus tema kaitseks välja. Ma polnud Billist pärast seda enam midagi kuulnud – järgmised paar kümnendit tema karjääris olid täielik mõistatus.

See lugu andis mulle vihje, miks: Billile meeldis suunata rambivalgust teiste peale, aga eelistas ise jääda varju. Ma kirjutasin parajasti raamatut sellest, kuidas teiste aitamine võib meie enda edule kaasa aidata ja mõistsin, et tema oleks väga huvitav karakter, keda kirjeldada. Aga kuidas kirjutada lugu kellestki, kes väldib avalikkuse tähelepanu?

Alustasin sellest, et kirjutasin kokku kõik, mida suutsin tema kohta veebist leida. Sain teada, et Billi kehalised nõrkused tegi kuhajaga tagasi tema hea süda. Ta oli oma keskkooli jalgpallimeeskonna hinnatuim mängija, kuigi oli vaid 178 cm pikk ja kaalus 75 kg. Kui kergejõustrikutreeneril oli vaja tõkkejooksjaid, pakkus Bill vabatahtlikult iseennast välja. Kuna tema hüpe polnud piisavalt kõrge, et tõkkeid mitte maha ajada, jooksis ta neist lihtsalt läbi, jõudes niimoodi põlvi marrastades piirkondlike meistrivõistlusteni välja. Kõrgkoolis mängis ta jalgpalli Columbia meeskonnas, kus ta valiti kapteniks,  sai seal hiljem peatreeneriks ning vaevles kuus hooaega järjest kaotuste küüsis.

Mis oli tema Achilleuse kand? Ta hoolis mängijatest liiga palju. Ta ei tahtnud jätta pingile varumängijaid, kes andsid endast parima ja ei käskinud oma tähtmängijatel pidada sporti haridusest tähtsamaks.

Ta tahtis, et mängijad saaksid edukaks elus, mitte väljakul. Ta oli rohkem huvitatud nende heaolust kui võitmisest.

Kui Bill otsustas siirduda ärimaailma, avasid talle selleks ukse tema vanad jalgpallimeeskonna kaaslased. Nad olid veendunud, et tema nõrkus spordis, kus võita saab ainult üks, võiks olla paljudes ettevõtetes hoopis tugevus. Nii oligi: Billist sai oivaline Apple’i juhtkonna liige ja Intuiti tegevdirektor. Iga kord, kui rääkisin mõne Silicon Valley inimesega, kel oli haruldaselt suuremeelse inimese maine, ütlesid nad mulle üht ja sama: nad said oma maailmavaate Bill Campbellilt. Kuna ma ei tahtnud Billi ennast segada, hakkasin ühendust võtma tema juhendatavatega. Üsna pea oli mul terve laviin kõnesid Billi protežeedega, kes kirjeldasid teda kui isa ja võrdlesid teda Oprah’ga. Tavaliselt lõppesid kõned sellega, et olin kirja pannud tosin uut selliste inimeste nime, kelle elu Bill oli muutnud. Üks neist nimedest oli Jonathan Rosenberg.

Kui võtsin Jonathaniga 2012. aastal ühendust, lisas ta meie meilivestluse koopiareale ka Billi aadressi. Bill keeldus sellest, et temast raamatus kirjutaksin, ja nii lõppeski see peatükk raamatust – ja nii lõppes ka minu püüdlus uurida välja, kuidas oli ta teinud nii palju head teistele, aga samas ka iseendale. Sellest ajast saadik olen murdnud pead, kuidas ta suutis olla andjana edukas sellises valdkonnas, mis väidetavalt toob tulu võtjatele, ja mida me võiksime temalt õppida juhatamise ja juhtimise kohta.

Mul on hea meel tõdeda, et lõpuks ometi on mul need vastused olemas – seda tänu raamatule Trillion Dollar Coach. Raamatust selgub: selleks et olla väga hea juht, peab olema väga hea coach. Lõppude lõpuks, mida kõrgemale sa ronid, seda enam sõltub su edu sellest, kuidas suudad teha edukaks teisi inimesi. See on just see, mida coach ehk treener oma definitsiooni järgi teebki.

Coach teeb käed mustaks

Viimased kümme aastat on mul olnud au õpetada Whartoni ärikoolis meeskonnatöö ja juhtimise põhitõdesid. Kursus põhineb põhjalikul uurimistööl ja mind hämmastab, kui hästi suutis Bill Campbell asju ette aimata. Ta elas juba 1980ndatel teooriate järgi, mille eksperdid lõid (ja lõpuks tõestasid) alles kümneid aastaid hiljem. Mind jahmatas seegi, kui palju on Billil selliseid teadmisi inimeste juhtimise ja meeskondade treenimise kohta, mis vajaksid süstemaatilist uurimist.

Bill oli oma ajast ees. Tema kogemusel põhinevad õppetunnid sobivad ajaliselt hästi praegusesse koostööl põhinevasse maailma, kus karjääri ja ettevõtete saatus sõltub suhete kvaliteedist. Aga ma usun, et need on ka ajatud: see, kuidas Bill lähenes coaching’ule, töötaks igal ajastul.

Coaching on moes: varem olid coach’id vaid sportlastel ja meelelahutajatel, aga nüüd palkavad juhid juhtide coach’e ja töötajad õpivad kõnelema coach’ide abil. Reaalsus on aga see, et ametlik coach näeb ainult murdosa neist hetkedest, mille puhul tagasisidest ja juhendamisest võiks abi olla. Me kõik peaksime coach’ima töötajaid, kolleege ja vahel isegi ülemusi.

Olen hakanud uskuma, et coaching võib olla karjäärile ja meeskondadele isegi olulisem kui mentorlus. Samal ajal, kui mentorid jagavad tarkusesõnu, käärivad coach’id käised üles ja teevad käed mustaks. Nad mitte ainult ei usu meie potentsiaali, nad astuvad meiega areenile, et aidata see potentsiaal teoks teha. Nad hoiavad meie ees peeglit, et näeksime oma nõrku kohti ja nad panevad meid vastutama selle eest, et töötaksime oma hellade kohtadega. Nad teevad meid paremaks, ilma et võtaksid meie saavutuste eest au endale. Ja minu meelest pole paremat coach’i eeskuju kui Bill Campbell.

Ma ei ütle seda kergekäeliselt. Mul on olnud võimalik õppida väga lähedalt eliit-coach’idelt – mitte ainult äris, vaid ka spordis. Vettehüppajana treenisin ma olümpiatreenerite käe all ja hilisemal ajal organisatsioonipsühholoogina olen teinud koostööd näiteks selliste suurepäraste treeneritega nagu Brad Stevens Boston Celticsist. Bill Campbell mitte ainult ei kuulu sellesse maailmatasemel coach’ide eliitgruppi. Ta leiutas oma kategooria, sest ta suutis coach’ida inimesi, kelle tööst ta ei saanud ise arugi.

2012. aastal – samal aastal, kui loobusin Billist kirjutamisest – kutsuti mind globaalsele Google’i üritusele kõnelema sellest, kuidas mina organisatsioonipsühholoogina juhiksin seda ettevõtet. Olles töötanud mõni aasta Google’i teedrajava inimesteanalüüsi meeskonnaga, sai mulle selgeks, et peaaegu kõik, mis selles ettevõttes tehti hästi, tehti meeskonnatööna. See oligi minu jutu olulisim mõte: hakake organisatsiooni olulisimate alustaladena nägema meeskondi, mitte üksikisikuid.

Mu Google’i kolleegid läksid veel sammu edasi: nad viisid läbi ulatusliku uuringu, mis avaldati pealkirjaga Project Aristotle ja mille eesmärk oli tuvastada nende kõige edukamatele tiimidele iseloomulikud omadused.

Viis põhiomadust oleks justkui Bill Campbelli mängustrateegia raamatust. Suurepärased Google’i tiimid tundsid end psühholoogiliselt turvaliselt (inimesed teadsid, et kui nad peaksid võtma riske, siis nende juht toetaks neid). Tiimidel olid selged eesmärgid, iga roll omas tähendust, ja tiimiliikmed olid usaldusväärsed ning kindlad, et tiimi missioon muudaks midagi. Bill suutis need tingimused tagada meisterlikult: ta läks tavatult kaugele, et luua igas oma treenitavas meeskonnas turvalisust, selgust, mõtet, usaldusväärsust ja mõju.

Kahju, et igas raamatupoes on olemas eneseabiraamatute sektsioon, aga sektsiooni teiste aitamise raamatute jaoks pole.

Trillion Dollar Coach kuulub teiste abistamise raamatute sektsiooni: see õpetab, kuidas tuua teistes esile nende parimad omadused, kuidas olla toetav ja samal ajal esitada väljakutseid, ning see pakub midagi enamat kui vaid silmakirjalikku mõtet asetada inimesed kõige olulisemale kohale.

Bill Campbelli loo puhul on kõige hämmastavam see, et mida enam sa tema kohta loed, seda enam näed sa võimalusi iga päev saada rohkem tema moodi. Need võivad olla väiksed valikud, näiteks valik kohelda kõiki, keda kohtad, väärikalt ja austusega. Aga ka suur pühendumus, näiteks võtta aega, et näidata üles siirast huvi oma meeskonnaliikmete elu vastu – kuni selleni välja, et jätad meelde, mis koolis nende lapsed käivad. 

Bill Campbell ei vajanud ega tahtnud au ja kuulsust olla esindatud mõnes raamatus ja kindlasti ei vajanud ega tahtnud ta seda, et temast kirjutataks terve raamat. Aga mehe puhul, kes elas oma elu teistele teadmisi ära andes, on tema saladuste lähtekoodi avamine minu meelest vägagi sobiv austusavaldus.

Allikas: tegemist on Adam Granti eessõnaga Eric Schmidti, Jonathan Rosenbergi ja Alan Eagle’i raamatule Trillion Dollar Coach.  Artikkel on varem avaldatud portaalis LinkedIn. Tõlge Egle Taklai.

Adam Grant

Adam Grant

Adam Grant on Whartoni ärikooli professor ja mitme New York Times' i bestselleri autor. Tema raamatuid on tõlgitud 35 keelde ja ta on valitud maailma 25 mõjukama juhtimismõtleja hulka. Tal on doktorikraad organisatsioonipsühholoogias. Edasi avaldab autori loal tema juhtimismõtteid ja artikleid. Loe artikleid (18)