SOL Balticsi juhatuse esimees Rinel Pius räägib intervjuus, miks interim juhtimine on üleminekuajaks parimaid juhtimisvorme, millised võivad olla omaniku ootused ning kuidas rohkem vabadust organisatsioonis viib tavaliselt paremate tulemusteni. Küsis Marion Jõepera.

Rubriigis “Interim-juhi jutud” jagame lugusid ja intervjuusid kogenud interim‑juhtidega, kes on päriselt astunud ettevõtetesse keerulistel hetkedel, loonud selgust ja viinud muutused ellu kiiresti ja tulemuslikult. Rubriigi fookuses on nende inimeste kogemused, mõtteviis ja praktilised õppetunnid — kuidas nad töötavad, milliseid olukordi lahendavad ja milliseid muutusi päriselt saavutavad. Siit leiad inspiratsiooni, konkreetseid näiteid ja ausaid vaateid ajutise juhtimise igapäevaellu. Rubriigi sisu loob interim agentuur VVT. Kui soovid teemat süvitsi uurida, loe edasi: vvt.ee

Kuidas sinust juht sai?

Naljatamisi öeldes – juhiks sain juba oktoobrilapsena, mil mind pandi tihti rühmajuhiks. Kooliajal arenes sama olukord edasi: kui sõpradega matkale mindi või midagi ette võeti, olin tavaliselt mina see, kes teised kuidagi kaasa tõmbas ja asjad käima pani.

Teadlikumalt jõudsin juhtimiseni 90ndate alguses, kui töötasin ülikooli ajal turvamehena. Kui mu otsene ülemus puhkas, jäeti mind asendajaks. Ma vaatasin kontoris ringi; nägin, kuidas asjad käivad, ja sain ühel hetkel teada, et umbes kuu aja pärast lahkub üks turvajuht. Otsustasin kandideerida. Olin siis 21-aastane ja sain juhiks 30–40 turvamehele. Mõne aja pärast oli neid juba 400. Sealt edasi hakkasid asjad kuidagi ise hargnema – jäin silma, sain võimaluse juhtida sama grupi teisi ettevõtteid ja nii see tee kulges.

Kas kõrgema astme juhid üldiselt tahavad juhiks saada?

Minu kogemus ütleb, et pigem mitte. Inimesed, kes räägivad, et nad tahtsid väga juhiks saada, on sageli keskastme juhid – see on roll, mida saab üsna otseselt õppida. Tippjuhiks kujunemine on seotud juhuste ja paljude teiste inimestega. Enamus tippjuhtidest, keda tunnen, ei ole seda rolli kunagi teadlikult otsinud. Nad on loomulikku teed pidi sattunud olukordadesse, kus keegi peab otsustama – ja kus kõikidele asjaosalistele tundus ja muidugi ka temale endale, et antud isik on selleks kõige sobivam. Pigem tippjuhiks satubki nii, et tema on see inimene ruumis, kellel esimesena närv üles üteb ja ta tõuseb püsti ja ütleb – mina teen ja vastutan.

Kuidas jõudsid interim juhtimiseni?

Ühel päeval päris mitu aastat tagasi helistas Peeter Tohver ja ütles, et neil on üks huvitav väljakutse. Võtsin vastu. Kuna missiooni mahukus ei olnud metsik, sain olla oma ettevõttes tööl ja samal ajal midagi muud teha, ilma oma igapäevases töökorralduses muutusi tegemata. Sain aru, et see on juhile väga hea võimalus oma mugavusstsoonist välja tulla, pisut igapäevatööst puhata ja siis oma tavatööl uuesti värskust tunda.

Ma soovitan seda jätkuvalt ka kolleegidele – kui motivatsioon kipub kaduma, ei pea ilmtingimata ettevõttest lahkuma või ümber õppima. Või kui on selline ettevõtte omanik, kes on samal ajal ka ise tegevjuht, aga sooviks sellest taanduda või lihtsalt vahepeal pikalt puhata, siis ei peaks samuti kohe endale järglast otsima, vaid võtku parem pooleks aastaks interim tegevjuht. Samal ajal saab asja kõrvalt vaadata ja ise ennast arendada ning samuti saab firma n-ö kõrvaltpilgu, kolmanda vaate.

Esimesest interimi missioonist arenes loogiliselt välja ka töö mentorina, võimalus käia oma ettevõttest väljas tegemas professionaalse juhtimisega seotud asju, aga kellegi teise kontekstis. See on samuti hästi värskendav.

Kas sinu jaoks on vahe mentoriks ja juhiks olemisel?

Kindlasti. Minu arvates on mentoriks ja juhiks olemine erinevate eesmärkidega teemad.  Juhina võtad ikkagi otsese vastutuse ja tegutsed reaalselt ise. Mentorina oled piltlikult abimees. AGA mentorluses on sadu, kui mitte tuhandeid tööriistu, mida saab igapäevases juhtimises kasutada. Õppisin mentoriks ka seetõttu, et tahtsin hakata neid tööriistu kasutama. Ma teen aastas paar juhtimis-mentorlus projekti, et tööriistu mitte ära unustada. Samas olen kindel, et kui hea juht või interim oskab mentorlustööriistu kasutada, siis ta on tänu nendele veelgi parem.

Olin omal ajal esimene, kes SOLi tippjuhtkonnast Fontese mentorlusprogrammi läbis. Tänaseks oleme kõik ära selle läbinud ja ports keskastme juhte samuti… Keegi meist ei tegutseda igapäevaselt mentorina, aga me kõik kasutame igapäevases juhtimises neid tööriistu ja oleme ägedalt ühel levelil. Meil on sama approach, igapäevane sõnavara. Mentori kool arendaski kõige rohkem just suhtlemisoskust. Ja ka asjade mõtestamise, inimesest arusaamise oskust. Hea juht ei peaks olema kontrollija, vaid mõtestaja. Ja kõik selle võtan endaga ka interim-missioonidele kaasa.

Mis on interimi jaoks kõige olulisem asi uude organisatsiooni sisenedes?

Number üks ja kõige keerulisem asi on paika saada eesmärk, eriti kui jutt käib interim tippjuhist (natuke kergem on siis kui vajadus on interim võtta konkreetselt mingi lõigu peale nagu näiteks värbamise spetsialist vms). Omanik peab selle eesmärgi väga selgelt välja ütlema. Minu kogemus ütleb, et isegi kui enne missiooni on palju kohtumisi, moodustab algne arusaam umbes 50% tegelikust eesmärgist. Ülejäänu selgub kohapeal. Kui eesmärki paika ei saa, ei tule sealt ka midagi muud.

See eesmärgi paika saamine on väga kahe inimese vaheline teema – omaniku ja interim juhi vaheline pidev sparring. Tihti tahetakse kõike kohe ja korraga, aga organisatsioon ei ole selleks valmis. Interim juht ei saa tuua taevast alla kuud ja tähti, kui vundament puudub. Eesmärk tuleb iga päev üle rääkida. Selle jaoks ei ole valemit.

On kriitiliselt olulisi asju veel?

Väga kiiresti tuleb ka aru saada, kes on ettevõttes sinuga või siis eesmärgiga ja kes ei ole. See on professionaalse juhi üks olulisemaid oskusi. Interim juht peab tegema selle otsuse sageli 1–1,5-tunniste vestluste põhjal. Kui juht tegutseb alati piiratud info tingimustes, siis interimi puhul on see eriti terav. Olen ka valesti usaldanud – ja see tuleb tavaliselt üsna kiiresti välja.

Kas omanikel on tavaliselt keeruline ohje käest anda?

Eestis on palju ettevõtteid, kus omanik on ise ka juht. Sageli on interim juhi kaasamise põhjuseks soov teha mingi hüpe, ilma et oleks koheselt täpselt selge, milline.

Sellistes olukordades võib omanik olla ühtaegu nii gaas kui ka pidur. Minul pole õnneks olnud olukordi, kus ohje üldse ei suudeta loovutada, aga kolleegide lugudest tean, et see on levinud probleem. Interim-juht on hea võimalus omanikule, kes sooviks tegevjuhtimisest taanduda, kuid ei suuda seda ette võtta, sest siis kaob kontroll.

Sellistel juhtudel aitab väga selge kirjalik kokkulepe, mandaat, mille juurde saab reaalselt tagasi tulla. See on kõikidele osapooltele toetavaks tööriistaks. Kui omanik suudab ohjadest lahti lasta, saab ta aru, et interim juhtimine on tegelikult suurepärane üleminekuvorm – sa ei pea kohe palkama järgmist tegevjuhti kümneks aastaks. Saad katsetada, õppida ja harjuda, eelkõige ise. Vahejuhtimine on justkui katseperiood, mis võimaldab omanikul aru saada, mis on plussid ja mis on miinused. Kui omanik siiski soovib tagasi juhtimisse tulla, siis on see valutu kõigile, sest algeselt oligi näiteks vaid 6-kuuline kokkulepe.

Vabadus ja vastutus – miks see sinu jaoks nii keskne on?

Ma ei ole kunagi olnud suur kontrollija. SOLi kultuur põhineb arusaamal, et inimesed tahavad ise otsustada ja vastutada. Me ei räägi ainult paindlikust tööajast ega -kohast, vaid tulemustest. Meil on võimalikult vähe protseduure ja juhendeid. Kui need on olemas, siis lühikesed ja suunavad. Parimad juhendid on väärtused – mitte seinal, vaid igapäevases kasutuses.

Kui keegi küsib, kas ta võib midagi teha, küsin vastu: kas see klapib väärtustega? Kas sul selle jaoks raha on? Kui jah, siis miks sa üldse küsid? Kui inimesel on reaalne võimalus vastutada, töötab ja mõtleb ta kaasa täiesti teisel levelil. Organisatsioonist saab organism.

Kas vabadus ja vastutus võivad ka ohtlikud olla?

Jah. Selle kultuuri suurim miinus on see, et töö kipub tihti väga meeldima. Inimesed võtavad seda hingega ja võivad üle pingutada. Seda peab teadlikult jälgima.

Samas vabastab see tohutult aega ja energiat mõttetustest piirangutest. Me ei pea küsima HR-ilt luba, et minna lapse lasteaiapeole. Ja see teeb tööelu päriselt inimlikuks. Peale meeldimise on teiseks ohuks ka see, et vabadus inimestele meeldib aga vastutus nii väga mitte. Selline kultuur ei sobi lihtsalt paljudele inimestele, aga ega sellest enne aru ei saa kui selle sees töötad. Enesejuhtimine on suurim väljakutse.

Kolmandaks on see kõige karmim juhtimiskultuur. Siin ei ole “esimene kord hoiatus, teine kord hoiatus”, siin on nii, et kui vastutust ei võta, kokulepet ei täida, siis esiteks vestleme teemal, et kas me saime enne kokkuleppe tegemist üksteisest õigesti aru. Kui tuleb välja et oleme valesti aru saanud, siis lepime uuesti kokku ja siis peab see tehtud saama. Kui ei saa, siis on minek, sest siis tegelikult ei saada vastutuse võtmisest aru.

Mida soovitaksid kellelegi, kes läheb oma esimesele interim-missioonile?

Saa aru, mida sa oled kutsutud saavutama. Eesmärk peab olema väga selge ja konkreetne. „Kasumit ja käivet kasvatada“ üksinda ei päde – see vajab samm-sammulist struktuuri.

Algaja interim-juht peaks arvestama ka sellega, et ta on oma töös üsna üksi. Ja meeles pidama seda, et ta ei ole konsultant: ta on juht ja peab otsustama. Selleks peab mandaat olema selgelt kokku lepitud – vastutus inimeste, raha ja otsuste eest.

Kui eesmärk on näiteks see, et tuleb muutused ellu viia ja kõigil on justkui selge, et see on seotud inimeste välja vahetamisega, siis interim-juht ei hakka käima omaniku käest iga inimese kohta küsimas. Ta lihtsalt võtab selle ülesande enda kätte nagu tema olekski see ettevõtte juht. Aga selleks, et taolisi otsuseid teha, peab mandaat olema selgelt kirjas. Sul interimina ongi täisvastutus ja täisvolitus inimestega, rahadega, protseduuridega, klientidega, tarbijatega.

See on kindla peale väike- ja keskmise suurusega ettevõttetes kõige suurem komistuskivi, et tahetakse muutusi, kuid ei olda nõus mitte kellestki ega millestki loobuma. Sest ongi nii, et oled inimestega koos 30 aastat töötanud… Interimi kaasamise üks suuri eeliseid on ka see, et tal ei ole kümneaastaseid inimsuhete niidistikke taga. Ta vaatab süsteemi, mitte ajalugu. Ja seekaudu toob ta nii omaniku kui ka organisatsiooni selgepilguliselt tagasi eesmärgi juurde ning aitab sinna jõuda.