Kui lugeda artikleid, kuulata konverentside esinejaid ja koolitajaid ning rääkida töötajatega, siis vahel tundub, et elame paralleelmaailmades.

Räägitakse tehisintellekti ja tehnoloogia arengust, globaalsetest trendidest, oskustega töötajate puudusest ning samal ajal ei tehta paljudes Eesti organisatsioonides elementaarseid personalijuhtimise tegevusi, esmatasandi juhtidel (ja vahel ka tippjuhtidel) pole inimeste juhtimise baaskompetentse või motivatsiooni neid rakendada ning suur osa inimestest teevad oma tööd vastumeelselt, mitte rõõmuga.

Aasta algus on hea aeg korraks peatuda ja tulevikule mõelda. Sel ajal avaldatakse ikka progoose ja trendide ülevaateid.

Siinkohal täiesti subjektiivne nimekiri teemadest, millele minu meelest tasuks 2017. aastal tõsist tähelepanu pöörata. Ma ei julge neid trendideks nimetada, sest muutusi veel üldistada ei saa.

1. Personaliosakonnad peavad järele jõudma turundus-, müügi-, klienditeenindus- jt. osakondadele

Tundub, et viimastel aastatel on läinud palju ressurssi selle peale, kuidas arendada tootmist, klienditeenindust, kuidas müüki tõhustada jne. Paljude organisatsioonide personali(juhtimise)osakonnad tunduvad aga oma tööd tegevat ikka nii, nagu tehti ka 10, isegi 15 aastat tagasi.

Näiteks värbamine – see pole nii suur probleem kui töötajaid otsitakse ikka samade kanalite kaudu, lisaks mõned reklaamid Facebookis.

Millised aga on inimesed, kes tooksid organisatsiooni uusi ideid ning kogemusi teistest valdkondadest ja kultuuridest?

Olen korduvalt täheldanud, et Eesti tööturul leiavad kergemini töö noored, kes on alustanud karjääri traditsiooniliselt – assistendi või muu samaväärse ametikoha pealt enam-vähem normaalses firmas. Nad ei ole päris algajad ja nad on turvaline valik.

Noortel, kes on õppinud erinevates riikides, olnud aktiivsed mitmetes vabatahtlikes tegevustes, omavad suurt rahvusvahelist võrgustikku, on üllatuslikult sageli keeruline leida tööd Eesti ettevõtetes.

Nad on teistsugused, neid ei saa panna kusagile raami, neil pole traditsioonilist CV-d ja nad ei ole IT spetsid (mis võimaldaks neil paremini kandideerida kusagile rahvusvahelisse meeskonda).

Värbamine on ainult üks näide, lisaks on inimesi on võimalik arendada, tööheaolu ja töötajate seotust juhtida, innovatsiooni kasvatada jne. Meil on veel palju ettevõtteid, kus ei tehta mitte midagi või heal juhul viiakse läbi paar koolitust aastas.

Loomulikult ei saa mahajäämuses süüdistada personalijuhte või –töötajaid.

Kui inimressursijuhtimine on aastaid olnud väiksema prioriteediga teema organisatsioonis, mis muuseas on kajastunud ka palgatasemes võrreldes teiste valdkonna juhtidega, siis ilmselt ei saagi oodata enamat. Personalitöö arendamine vajab ka ressurssi – inimesi ja raha.

Küsimus uueks aastaks tippjuhile: kas me oleme kindlad, et me ei kaota andekaid ja meile väga vajalikke inimesi, sest meie talentide (=heade töötajate) leidmine ja hoidmine ei ole kaasaegsel tasemel?

2. Ära oota kirge, loo seda

Igal ajal ja alal on omad trendid. Täna peavad tööle kandideerijal “silmad särama” ja tal peab olema ei rohkem ega vähem kui kirg müügitöö/logistika/klienditeeninduse jne vastu.

Kuulutusi lugedes-vaadates jääb tunne, et organisatsioonis on energiapuudus, mida uus, tõenäoliselt 30+/- aasta vanune töötaja peaks täitma hakkama.

Ma julgen väita, et enamus inimesi – sõltumata vanusest – otsivad tööd nii, et hindavad tööandja mainet, oma võimalusi kandideerimisel, võimalikke häid tegureid, mida töö annab (kogemus, edasiminek karjääris, hea palk jms), isikliku elu aspekte (elukoht, lapsed). Ning kandideerivad mitmesse erinevasse ettevõttesse, misjärel sobiva töökoha leidmisel ja vastastikkuse huvi korral asuvad tööle.

Enamus inimesi alustab uues töökohas entusiasmiga.

Kauaks entusiasmi kestab, sõltub organisatsioonist: juhist, meeskonnast, tööst.

Sõltub ka inimese enesejuhtimise oskustest, seda on aga tööandjal mõnevõrra raskem toetada. Tõsi, saab pakkuda stressijuhtimise, suhtlemise jms koolitusi ja coachingut, aga sageli tuleb teha investeeringutes valikud ning kõike kõigile õpetada ei jõua. Siiski on võimalik juhtida töökeskkonda nii, et tööindu jätkuks võimalikult kauaks ning töö käigus tuleks ka juurde.

Küsimus tippjuhile: miks peaksid inimesed meil tahtma töötada kauem kui paar aastat?

3. Edu toob süvenemine

Ükskõik, kas me räägime edust klienditurul või tööjõuturul, süvenemine võib anda konkurentsieelise.

Mida me praegu näeme nii kliendi kui ka töötajana? Valmis on kujundatud mingid protsessid – näiteks kuidas klient teenust või toodet ostab, kuidas juht korra aastas arenguvestlust peab või kuidas töörahulolu uuringut läbi viiakse jne. Protsess tehakse läbi, aga protsessijuhil ei ole sageli aimu, mis tunne jäi kliendile, koostööpartnerile või töötajale või kas see täitis tema ootused.

Kui rääkida täpsemalt töötajast, siis eriti oluline on teada, kui innustav on tema jaoks töö, mida ta igapäevaselt teeb.

Kui töö on huvitav ja pakub inimesele tegemis-, saavutus- või muud rõõmu, siis võib ta tähelepanuta jätta mitmedki muud kitsaskohad.

Töös võib olla tegevusi, mis tekitavad ärevust, aga suurem probleem on ülesannetega, mis on muutunud rutiiniks. Rutiin tapab, nagu öeldakse. Kui Prantsusmaal kaebas üks mees oma tööandja kohtusse ning nõuab 360 000 eurot selle eest, et “igavusega tapeti tema professionaalsus”, siis meie tööandjate jaoks on suurem probleem selles, et inimeste potentsiaal jääb kasutamata ning pikaajaliselt on sellel majandustulemustele väga halb mõju.

Süvenemine tähendabki siinkohal seda, et meil on huvi ja tahtmine näha ning kuulata, kuidas töötajal läheb, koos analüüsida tema tööd, vajadusel muutusi teha ning uusi ja huvitavaid ülesandeid leida. Ka töötajat ennast peab sageli innustama selliselt mõtlema ning käituma. Kui eelmise tööandja juures initsiatiiv sai passiivse või isegi negatiivse tagasiside, siis tuleb talle näidata, et meil hinnatakse teistsugust käitumist.

Küsimus tippjuhile: kas meie juhtidel on piisav ettevalmistus või isikuomadused, et süveneda töötaja ootustesse ja ideedesse?

Julgen lubada, et kui vastused nendele kolmele küsimusele on olemas, siis võib tulevikule hea tundega vastu minna ning igapäevasest tööst päris palju rõõmu tunda igas organisatsioonis.

Artikli autor Kaire Piirsalu-Kivihall omab magistrikraadi inimressursijuhtimises, ta on täiendanud ennast tööheaolu juhtimises Tampere ülikoolis. Kaire on andnud loenguid tööheaolu juhtimisest, konsulteerinud meeskondi ning tema eestvedamisel on loodud ka tööheaolu.ee sait.