Hiljuti asus Luminor panga muutuste protsessi juhina tööle Indrek Heinloo, kellel on mitmekülgne rahvusvaheline kogemus ümberkorralduste elluviimisel. Mõneti võib siinkohal kasutada ka väljendit “talendid koju”. Mis on suurim raskus uuenduste elluviimisel suurtes ja pikaaegsete traditsioonidega organisatsioonides ning milline on tema arusaam heast juhtimisest? Mille poolest erineb finantssektori areng Euroopas Aasia ja Aafrikaga võrreldes ning milliseid muutusi on finantssektoris oodata?

Indrek, Sul on väga värvikas taust. Räägi lähemalt, kus Sa oled töötanud ja millised on olnud Sinu suurimad erialased proovikivid. 

Alustasin oma karjääri tolleaegses Hansapangas, kus töötasin aastatel 2002–2006 ärianalüüsi ja äriteabe valdkonnas. Lahkusin Eestist 2006. aastal, kõigepealt magistriõppega seoses Rootsi ning seejärel liitusin McKinsey & Company konsultatsioonifirmaga, kus nõustasin aastaid erinevaid ettevõtteid mitmel pool Euroopas, Aasias ja Aafrikas.

Olen töötanud ka Aafrika suurimas e‑kaubandusettevõttes Jumia Group, kus juhtisin logistikatehnoloogia platvormi täismahus ümberkorraldamist ajal, mil ettevõte kolmekordistas oma sihtturge Aafrikas. Olin kaasatud ka veebiplatvormi Daraz.com käima lükkamisse Pakistanis ja Bangladeshis. Veel töötasin peadirektorina Lääne-Aafrika suurimas transiitlogistikaettevõttes GMT Nigeria, kus minu töö põhisisu oli majanduskriisijärgsete ümberkorralduste elluviimine. Samuti olen töötanud konsultandina eri riikides, nagu näiteks Omaanis, Indoneesias, Keenias. Viimase 12 aasta jooksul olen töötanud kokku enam kui 20 riigis.

Arvestades Sinu ligi kümneaastast töökogemust eri piirkondades maailmas, võiks arvata, et nii mitmedki uksed olid Sulle võõrsil valla. Miks otsustasid Eestisse naasta?

Ajastusel oli siin tähtis roll: aasta alguses lõpetasin just käimasolevad projektid Nigeerias ja hakkasin otsima järgmist väljakutset. Huvitavaid mõttevahetusi algas eri riikides. Konkreetsemaid projekte pakuti Marokos, Keenias, Lõuna-Aafrika Vabariigis ja Nigeerias, kuid Luminori pakkumine tundus selles mõttes ainulaadne, et siin on ühendatud mitu valdkonda, mis mind paeluvad – ühest küljest ettevõtete ühinemisjärgne töö, mis puudutab nii toodete kui ka protsesside ühtlustamist ja lihtsustamist, teisest küljest tehnoloogia moderniseerimine, ning lisaks uue ettevõttekultuuri loomine. Seega ülesanne, mis on igati võrdväärne maailmatasemel suurte muudatuste programmidega.

Luminori moderniseerimisega sarnaseid väljakutseid tuleb Baltikumi turul väga harva ette ja mul on hea meel, et saan oma rahvusvahelist kogemust kasutada väärtuse loomiseks koduturul. Samuti saan oma töös tegeleda teemadega, mis on minu jaoks huvitavad ning piisavalt keerukad, et pakkuda põnevaid võimalusi ennast proovile panna.

Mille poolest erineb finantssektori areng Euroopas Aasia ja Aafrikaga võrreldes?

Euroopa finantssektor on kindlasti palju pikema kogemusega kui Aasia ja Aafrika oma, aga samas on Aafrika ja Aasia meist mitme teema puhul sammu võrra ees. Erinevad mobiilirakendused ja automaatlahendused on neis piirkondades olnud kasutusel kauem kui meil. Näiteks välkmaksed on Nigeerias olemas kõigi turuosaliste vahel ning neid kasutatakse aktiivselt, samas kui Euroopa Liidus on pigem tavapärane see, et pankadevahelised maksed liiguvad paar korda päevas või isegi järgmisel päeval.

Ma arvan, et peamine põhjus, miks Aasia ja Aafrika on meist finantstehnoloogia poolest arenenumad, on see, et uudseid lahendusi on tavaliselt lihtsam luua seal, kus varasemaid arendusi ees pole ehk n-ö puhtalt lehelt. Juba olemasolevate lahenduste edasiarendamine kipub olema ressursimahukam ja uuendusi puudutavaid otsuseid on alati keerulisem langetada olukorras, kus olemasolevad lahendused on veel piisavalt head, see pärsib innovatsiooni.

Milliseid arenguid on finantssektoris lähimatel aastatel oodata?

Viimastel aastakümnetel pidevalt järjest suurema automatiseerimise poole liigutud. See muutus pole olnud küll nii kiire nagu ehk mõnes teises sektoris, aga siiski on näha selget püsivat trendi. Kui vaadata veidi tagasi, siis 1990ndate panganduses toimus suur muutus eelkõige online-panganduse tulekuga – tol ajal peeti revolutsiooniliseks võimalust interneti kaudu kontojääki vaadata ja makseid teha.

2000ndate jooksul kujunesid elektroonilised kanalid mainstream’iks. See oli periood, kui kogu igapäevapangandus – sularaha ja maksed – liikus kontoritest välja sularahaautomaatidesse ja internetipankadesse ning kontoritest said pigem nõustamiskeskused, mitte arvelduspunktid. 2010ndate võtmesõnaks võib kindlasti pidada mobiilpangandust, mida peetakse tänapäeval ju peaaegu vältimatuks osaks pankade teenuste hulgas, nagu seda on pangakaart või internetipank. Käimas on uus innovatsioonilaine, mis puudutab mobiilseid lahendusi ja fookus on siin kasutajakogemusel. Pangandussektori suurim probleem täna on konservatiivsest ning toote- ja teenusekesksest käsitusest loobumine ning liikumine uuenduslike lahenduste poole, mis arvestaksid võimalikult palju klientide vajadustega.

Usun, et umbes 10 aasta pärast on kogu pangandus digitaalne. Ka see osa, mis puudutab suhtlust klientidega, hakkab toimuma elektrooniliste kanalite, nagu chat’i või Skype’i kaudu. Üha keerulisemad interaktsioonid liiguvad tehisintellekti peale ning esimene kontakt ei ole enam inimese, vaid targa arvutiga. Juba praegu on eesrindlikumate ettevõtete klienditeeninduses esimeseks kontaktiliiniks pigem ChatBot kui inimene, aga kogu tehisintellekti valdkond on alles lapsekingades, mis tähendab, et eeldatavasti muutuvad sellised Botid väga kiiresti palju targemaks ja suudavad täita järjest keerulisemaid ülesandeid.

Põhiküsimuseks saab see, kui hea on nõuanne, mida klientidele antakse. Siin on tähtis roll inimesel, kes neid süsteeme võimalikult targaks ehitab. Kindlasti on endiselt ja üsna enam oluline kasutajamugavus. Väga palju mõjutavad innovatsiooni finantssektoris nn fintech-ettevõtted. Nad mõtlevad tühjalt kohalt, kuidas asju teha ja nii sünnibki palju põnevaid lahendusi, mis kasutavad ära tehnoloogia viimast sõna.

Mis on sinu meelest suurim raskus uuenduste elluviimisel suurtes ja pikaaegsete traditsioonidega organisatsioonides?

Suures ja pikka aega tegutsenud organisatsioonis toimub hulk asju inertsist. Inimesed on juba midagi loonud ja palju tehakse varasema kogemuse põhjal. Selleks, et midagi erilist saavutada, on tihti vaja harjumusi muuta ning teha seda kogu organisatsioonis. Sageli ei soovi organisatsioonid innovatsiooni piisavalt investeerida, sest kui toode on juba olemas ja töötab, siis milleks seda niiväga muuta. Tähtis küsimus on ka otsustusprotsessi lihtsus ja organisatsioonikultuur. Suurtes ettevõtetes jäävad tihti head ideed realiseerimata, kuna ei teata, kes mida tegema ja otsustama peaks. Oluline on luua organisatsioonikultuur, kus innovatsioon on iga töötaja ülesanne ja ideede rakendamiseks on olemas raamistikud, ressursid, võimalused.

Ehk siis risk on see, et areng on pigem evolutsiooniline ja uued tulijad võivad uusi võimalusi tõhusamalt ära kasutada. Samas, kui rääkida pangandusest, siis see on valdkond, mis on väga rangelt reguleeritud, ning see aitab rohkem stabiilsust hoida – mis on ju pangandussektoris ka üks olulisi edu kriteeriumeid. Startup-ettevõtete edu tõenäosus on siiski piiratud: eri uuringute järgi ei ole 75–90% startup-ettevõtetest edukad. Seda peaks kindlasti arvesse võtma, kui rääkida fintech’idest. Ma usun, et praeguste fintech-ettevõtete hulgas on ka tulevane Skype, aga suurem osa loodud fintech’idest ei ole tulevikus kindlasti edukad.

Suure ettevõtte proovikivi on see, kuidas viia kokku mõlema maailma parimad osad – kuidas stabiilses ja turvalises keskkonnas luua organisatsioonikultuur, mis soosib muudatuste elluviimist ja innovatsiooni.

Sinu ametinimetuseks on muutuste programmi juht? Selgita palun, mida selle all mõeldakse.

Luminor on kohaliku juhtimis- ja otsustuspädevusega pank, mis on tekkinud Nordea ja DNB Baltikumi üksuste liitmisel möödunud aasta oktoobris. Meie eesmärk on kujuneda lähiaastatel parimaks Eesti, Läti ja Leedu ettevõtetele ja ettevõtlikele inimestele mõeldud täisdigitaalseks finantsteenuste osutajaks. See tähendab, et korraga toimub kolme liiki muudatusi.

Esiteks, kuna pank on tekkinud kahe olemasoleva panga Baltikumi üksuste liitmise tulemusena, siis peame läbi käima traditsioonilise ühinemisjärgse teekonna: ühtlustama protsesse, tooteid ja teenuseid, organisatsiooni struktuure, kultuuri jne.

Teiseks, eesmärk on kujuneda iseseisvaks pangaks. See tähendab, et peame tegema palju selleks, et luua võimekus, mida Baltikumi üksustes varem ei olnud. Paljud teenused toimisid enne Põhjamaade mudeli toel ja me peame mitmes valdkonnas ehitama kohalikku võimekust.

Kolmandaks, soov on saada parimaks sellise moodsa pangandusteenuse osutajaks, mis on mõeldud ettevõtlikele inimestele ehk kõige nõudlikumale kliendisegmendile. Peame seega oma teenuseid märkimisväärselt moderniseerima ja uuendustega kaasas käima.

Loomulikult peame kõike seda tehes iga päev tagama ka selle, et kliendid saaks meie teenuseid mugavalt ja tõrgeteta kasutada.

Milline on Sinu roll kogu selles ümberkujundamise protsessis?

Muudatuste protsessis on väga palju osalisi, kes kõik sellesse olulisel määral panustavad. Minu ülesanne on poolte tööd keskselt koordineerida. Püüan leida lahendusi probleemidele, mis programmi elementide puhul tekivad, ning hoida tervikpilti üle kogu organisatsiooni. Aitan otsuseid formuleerida selliselt, et need oleks tehtud õigetel alustel.

Mis on Sinu arvates ühe hea juhi omadused? Kuidas Sa ennast juhina iseloomustad?

Juhil peab olema selge ettekujutus, kuhu liigutakse, ning hea arusaam sellest, mida ja keda ta oma tiimi eesmärkide saavutamiseks vajab. Juhi ülesanne on teha nii, et kõik toimetaksid oma rollis võimalikult tõhusalt – ehk siis panna meeskond tööle. Juhi tugevust peaks mõõtma selle järgi, kas juhi olemasolu aitab meeskonnal ja kõigil selle liikmetel töötada paremini või mitte. Lisaks arvan, et iga juhi kohustus on tekitada erialast järelkasvu.

Mulle meeldib töötada inimestega, kes on motiveeritud. Oluline pole niivõrd see, kes on millise kooli lõpetanud või millise töökogemusega, vaid see, et inimesel silm säraks ja ta tahaks tööd teha. Võimekus mängib rolli selles mõttes, et oleks soov ennast harida ja oleks piisavalt uudishimulikkust. Ma ise olen suurema osa oma karjäärist viibinud keskkondades, kus töötatakse palju ja pikki päevi, kuid mitte sellepärast, et ollakse sunnitud seda tegema, vaid sellepärast, et inimestel on huvi oma töö vastu. Ka meeldib mulle töötada koos inimestega, kes mind täiendavad – nendega, kes on oma valdkonnas minust paremad ja kellelt ma ka ise õppida saan. Ma ei karda värvata inimesi, kes on minust paremad. Vastasel juhul võiks ju ise sama töö ära teha. Ma arvan, et hea juht peaks alati proovima värvata endast paremaid inimesi, see teeb tiimi tugevamaks ning juht saab keskenduda sellele, kuidas neid häid, tarku ja ambitsioonikaid inimesi koos ühtse meeskonnana tööle panna.

Rääkisid sellest, et on vaja järelkasvu tekitada. Me teame ka, et Eestis on praegu tööjõuhõivega probleeme. Mis Sa arvad sellest, et paljud noored tahavad Eestist ära minna ja mitte kunagi enam siia tagasi tulla?

Ma arvan, et me võiksime mõelda sellele, kuidas välismaal viibivaid eestlasi ühel päeval kodumaale tagasi meelitada, mitte sellele, kuidas neid siin kinni hoida. Mina tunnen, et olen välismaal elades palju oma silmaringi avardanud ja saanud selliseid kogemusi, mida ei oleks kindlasti võimalik saada Eestis ega lähinaabruses. Kui tahame, et riik saaks paremaks, siis on kodanike enesetäiendamisel väga oluline roll – nii et mida rohkem inimesi välismaale õppima ja tööle läheb, seda parem. Ma toetan näiteks aktiivselt noore õpetlase stipendiumi programmi, mis toetab rahaliselt üliõpilasi välisülikoolidesse minekul. Aga minu arvates mõeldakse liiga vähe selle peale, kuidas tagada see, et välismaale läinud eestlastel ei kaoks ära suhe Eestiga ning et nad kunagi, olles omandanud uusi kogemusi, Eestisse tagasi tuleks.

Näiteks ka panganduses – kui ise Eestist lahkusin ja ennast maksuametis mitteresidendi staatusesse registreerisin, siis kadus kohe kõigil pankadel igasugune huvi ja soov mulle laenu anda. Isegi kui mul oli regulaarne sissetulek ja stabiilne töökoht, ei olnud see pankadega suhtlemisel piisav argument. Pankade seisukohast on see arusaadav, aga see võiks olla just selline teema, kuhu võiks sekkuda riik. Nii nagu KredExi kaudu on noortele peredele ja spetsialistidele loodud võimalused soodsamatel tingimustel laenu saada, võiks minu arvates luua sarnase programmi ka välismaale suunduvatele inimestele. See aitaks kaasa sellele, et rohkem inimesi julgeks omandada väliskogemust, ning võiks aidata ka kogemustega inimesi tagasi tuua.

Intervjueeris Hedwig Meidra.