Vaikselt ja tasapisi, kuid samas järjest jõulisemalt räägitakse projektimajandusest või projektipõhisest majandusest. See nihe on kestnud mõnda aega, aga ei ole veel ühel pool. Veebruari alguses toimuval projektijuhtimise konverentsil “Edasi normaalsusse?” arutletaksegi selle üle, kuidas meie igapäevane elu on mitme üleilmse kriisi mõju all muutunud, millised trendid tänapäeval valitsevad ja kas meie professionaalne elu üldse saab lähiajal normaalseks.

Projektid (mis hõlmavad organisatsioonide muutmist) toovad üha enam kaasa nii lühiajalise toimimise kui ka pikaajalise väärtuse loomise – läbi sagedasemate organisatsiooni ümberkujundamiste, uute toodete-teenuste kiirema väljatöötamise, uute tehnoloogiate kärmema kasutuselevõtu jne.

Tulevikku vaatavad ettevõtted on avanud end selle arengu organisatsioonilistele tagajärgedele. Varsti ei ole meil enam ametijuhendeid, nende asemel on ainult projektirollid. Keskmine juht või kontoriasjapulk arvab, et tema tööelu mõte ja tuum on tavaline töö ning et projektid segavad tal seda teha – ehk kui tahad midagi tegemata jätta, tee sellest projekt. Tegelikult tuleks organisatsioonides hakata mõtlema kogu otsustus- ja tegevusprotsessile kui lihtsalt erinevatest projektidest koosnevale kooslusnähtusele.

Juhid sageli ei mõista, et projektid võivad anda tööle hoopis suurema tähenduse; käitumis- ja sotsiaalteaduste uuringud näitavad, et projektid võivad meeskonnaliikmetele olla eriti motiveerivad ning inspireerivad.

Edasi reaalsusse või tagasi normaalsusse?

Pandeemia vallandudes hakati kasutama väljendeid nagu “uus reaalsus” ja “järgmine reaalsus”. Mis siis ikkagi on uus (new) või järgmine (next) normaalsus? Ja mis on normaalne (vastavus mingile normile, seega arusaadav) või peaks hoopis olema reaalne (reaalsus ehk tõelus on olemas päriselt ja sõltumata sellest, kas me seda tajuda või sellest aru saada suudame)?

Nii et mitte uus normaalsus, vaid äkki hoopis järgmine normaalsus, mis tegelikult polegi enam normaalne, vaid ebanormaalne – ehk reaalsus just siis, just selles ja just seal meie normidest sõltumata?

McKinsey next normal tähistab pandeemiajärgset fookuse nihkumist uuelt normaaluselt (new) järgmisele (next) normaalsusele. Miks? Sest uus ongi praegu käes ja sellega seotud pidevate, kõikjal toimuvate muutuste põhjal näeme, et kui uus on juba kohal, on natuke hilja reageerida; aga kui rihtida eeldatavat järgmist, siis võib olla vähemalt võimalus proaktiivsuseks.

Kobarkriisis toimetulek eeldab kobarkompetentsi?

Samuti võib vähemalt üritada väita, et kui projektijuhtimine on laias laastus 70 aasta jooksul välja kujunenud distsipliin (protsessid, standardid, meetodid/tööriistad), siis ka kriisideta (kobarkriis on selleski küsimuses toiminud katalüsaatorina, mitte lähteainena) olid aina rohkem seni lahus toiminud distsipliinid – projektijuhtimine ja muudatuste juhtimine – hakanud sulanduma, kusjuures aktiivsemaks aineks selles reaktsioonis näib olevat viimane.

Tegelikult on ”kes keda” küsimusest olulisem tõdemus, et mõlemad on hädatarvilikud ja nende vastastikune koosmõju hoolimata erinevast lähenemisviisist ja fookusest on protsesside mõistmise, haldamise ning lõpptulemuse jaoks pigem tugevus, kui nõrkus või probleem.

Siia juurde veidi intriigi lisamiseks, sammu võrra muudatuste juhtimisest kaugemale minnes, võib veel väita, et mida kriitilisem ja kaosealtim on aeg, seda rohkem tõuseb esile projektijuhtimine kui kunst (kaos kui algses tähenduses tühjus, mis tuleb iga projekti puhul ise nullist loominguliselt täita).

Üks allakirjutanu väide on, et kui kuni kobarkriisini näisid projektijuhtimine ja konsulteerimine nagu mingid päris(ettevõtlus)maailma kõrval eksisteerinud paralleelreaalsused, siis uus reaalsus on, et tänane ja homne päris(ettevõtlus)maailm on põhimõtteliselt sulandunud projektijuhtimise ning konsulteerimisega. Tõsi, vihjeid sellele ühtesulamisele tehti juba eelmise sajandi lõpus ja viimasel kümnendil võeti see ka omaks, aga veel mitte valdkondade igapäevategelikkuses, vaid nende valdkondadega tegelevates uurivates-arendavates-õpetavates ringkondades. Nüüd paistab see aga olevat kohal ka reaalsusena ehk tegijate endigi poolt teadvustatuna.

Lihtsam oleks küsida, mis praegu ei muutu

Praeguses olukorras – kuskil uue või järgmise ning reaalsuse või normaalsuse vahel – tuleb kogu projektijuhtimine võimalikult laias skaalas ja mastaabis läbi mõtelda ning ümber mõtestada, sest muutumine on pidevalt teisenevas ja kohati aina kaootilisemana tunduvas maailmas paratamatus, aga enne selle paratamatusega leppimist ja muutusteni jõudmist on vaja kollektiivselt läbi tunnetada näiteks alljärgnevad aspektid.

Mis on täna projektijuhtimise parim tava? Kas sellist enam saab üldse olla erinevate projektide peal objektiivselt rakendamiseks või pigem määratleb iga projekti ise oma subjektiivse parima tava? Etteantud parim tava ei olegi enam järgimiseks ja täitmiseks, vaid sellest õppimiseks?

Siit tuleneb parimate praktikate soovitus: iga organisatsioon, ettevõte peab olema oma projektides õppetükke üles tähendav, analüüsiv ja nende põhjal muudatusi rakendav. Kaasaja trendidest lähtuvalt panustama ka automatiseeritavusse, sh õppimise automatiseeritavusse tehisintellekti toel.

Kas muutuvate väärtuste ajastul muutub ka projektijuhtimise väärtuspakkumine – nii väärtuse sisuna kui pakkumise vormina? Küsimatagi selge, et kogu ettevõtlusmaailmas tooni andev disainmõtlemine on omane ka projektijuhtimisele.

Droonivaade trendidele

Erinevaid meid eilsest tänasesse ja tänasest homsesse suunavaid arengu- ja muutussignaale kinni püüdes ning üldistades on projektijuhtimise muutuste kaardil kõige tugevamalt markeeritud järgmised aspektid:

1. meetodid – tüüpiline projektijuhtimine vs. vastupidavuskeskne, plaanideta, jne;
2. baasplaan kui vundament ja väärtusettepanek kui pealisehitis – mida, kuidas ja kui palju määratleda, mõõta ning millise lubatud vea piires;
3. tehnoloogia nii analüüsis kui üldse kogu projektijuhtimises – mil määral on see abi- ja töövahend, mil määral juba eesmärk omaette ehk mitte enam ainult pelk projektihaldustarkvara otsimine, valimine. Arvestades siinkohal vigade ja probleemide jälgimist reaalajas hõlpagiilsust tagavate tarkvaralahenduste abil, kus on ka tehisintellekt ja suurandmed juba oma koha sisse võtnud;
4. jätkuv nihe digitaalse ja kaugtöö suunas;
5. projektijuhi ülesannete ja rolli muutus, mis hõlmab lisaks eelmainitud projektijuhtimise ja muudatuste juhtimise omavahelisele suhtele ka kõige võimaliku hübriidistamist, projektide ning strateegia vahelise seose tugevnemist, samuti suurenevat rõhuasetust n-ö pehmetele oskustele ja emotsionaalsele intelligentsusele.

Projektijuhtimine teel spetsiifilisest üldkompetentsiks?

Eespool sai küsivalt tõdetud, et etteantud parim tava ei olegi enam järgimiseks ja täitmiseks, vaid sellest õppimiseks. Ainsana Eestis õpetab projektijuhtimist kõrghariduse tasandil Tartu ülikooli Pärnu kolledž õppekava “Ettevõtlus ja projektijuhtimine” raames.

Mainitud õppekava õppejõud võtsid eraldi uurida korrelatsiooni ettevõtluse ja projektijuhtimise pädevuste vahel, tuvastamaks nii sarnasusi kui eelkõige erinevusi, mis moodustavad mingis mõttes lõhe kahe näiliselt haakuva, osaliselt kattuvagi valdkonna vahel.

Tulemusi üldistades on suurimad sarnasused igapäevases jooksvas töös ehk ettevõtte tegevuses ja ettevõtluses kui sellises ning erinevused strateegiliste eesmärkide initsiatiivikas seadmises, nende saavutamiseks motiveeritult riskide võtmises ja ambitsioonikalt võimaluste loomises, samal ajal ise pidevalt õppides.

Uuringu tulemuste põhjal võib tõdeda, et projektijuhtimist nähakse üha enam kui üldist kompetentsi, mis on vajalik kõigile ja rakendatav kõikjal. Haridussüsteem peab mõtlema aastaid ette, et vastata tulevikus tööturule asuvate lõpetajate ootustele.

Peamine järeldus: tuleb lisada projektijuhtimise põhipädevused ettevõtjate kompetentsimudelitesse (ja standarditesse).

Kitsam lisandväärtus: kõigist ettevõtluskursuse lõpetanuist ei saa tavaettevõtjaid, kes asutavad ja juhivad oma ärisid, kuid nende konkurentsivõime tõstmine kombineeritud pädevuste kaudu võib mängida olulist rolli. Laiem lisandväärtus: pidev uute ettevõtlusökosüsteemide (ka klastrite, nende hulgas regionaalsete klastrite) loomine tekitab vajaduse projektiorientatsiooniga ettevõtjate järele, kel on vastav kompetents või vähemalt arusaam projektimaailmast.

Epiloog

Eelpool esitatud käsitluse võib lühidalt kokku võtta nii, et tänases projektijuhtimises pea kõik on muutumises.

Kõige suurem, kuid samas kõige vähem revolutsiooniline – pigem evolutsiooniline – muutus seisneb projektijuhtimise saamises meie silme all projektipõhiseks majanduseks, millest omakorda kujuneb mõne aastaga välja projektimajandus. Sellest tingituna nähakse projektijuhtimist üha enam üldise kompetentsina, mis on vajalik kõigile ja rakendatav kõikjal.

Sellest väiksemaks arenguks võib pidada hetkel kuumimat ehk revolutsioonilist nähtust: reageerimist kobarkriisile. Samas kobarkriisile reageerimise sisse vaadates saab selgeks, et nagu paljudes muudes valdkondades, ei ole kriisid niivõrd ise käivitanud mingeid protsesse, vaid pigem toiminud katalüsaatorina niikuinii juba käimas või käivitumas olnu osas.

Väga kristalliseeruvalt kokku võttes muudatusi endid – nii evolutsioonilisi kui revolutsioonilisi – võime piirduda kolme kategooriaga: meetod, digitaalsus ja projektijuht.

Kas kõik äsja läbi loetud mantra mingilgi moel, miks, kelle jaoks ja kuidas paika peab, saab igaüks ise mitte ainult veenduda, vaid ka kaasa rääkida, tulles 3. veebruaril Eesti Projektijuhtimise Assotsiatsiooni korraldatavale Eesti Projektijuhtimise Päevale “Edasi normaalsusse?”.

Artikli autor Ain Hinsberg on Eesti Projektijuhtimise Päeva moderaator, TÜ Pärnu kolledži teadus- ja arendusosakonna projektjuht.

***

Tsitaate Eesti Projektijuhtimise Päeval ettekannetega ülesastujailt:

Miina Krafin, Nordecon

Konservatiivses ehitussektoris on muudatuste juhtimine tõeline väljakutse, kus digitaalsed lahendused on võimaldanud olukorda enne kaose vallandumist samm-sammult kontrolli alla saada.

Lauri Luide, Vabaühenduste Liit

Lähiaastate kriisid on vabatahtlike perspektiivist olnud äärmuslikult erinevad. Kui koroonaviirus tappis esialgu igasuguse aktiivsuse ja muutis praktilise vabatahtliku tegevuse üsna haruldaseks, siis Venemaa rünnak Ukraina vastu omas vastupidist efekti. Kõikvõimalikku abi tahtsid pakkuda karastunud vabatahtlikud, aga ka need, kellest see muidu on mööda läinud – ühine, otsene ja kiire vajadus ei jätnud kedagi välja. Suurim väljakutse on väsimus, läbipõlemine ja soov naasta “normaalsusse”, kuigi paljude jaoks seostub vabatahtlik tegevus nüüd eriolukorraga.

Ursel Velve, Mainor Ülemiste

Viimased aastad on olnud ärikinnisvara sektoris nagu Ameerika mäed. Ühel hetkel saadetakse inimesed kodukontoritesse ja ettevõtted soovivad oma üürilepinguid lõpetada, järgmisel hetkel on ootus pakkuda oma töötajatele eristuvat ja mitmekülgset töökeskkonda, soodustamaks neid kodudest taas tagasi kontorisse tulema. Kuidas siis ikkagi aidata ebastabiilses keskkonnas fookust hoida ja õigeid otsuseid teha?