Pärast heitlikke aegu Eesti lennunduses seisab Nordica uue lennuettevõttena silmitsi keerulise ülesandega – taastada usaldus Eesti lennukompanii vastu. Kuidas seda teha? Nordica finantsjuht Ahto Pärl kirjutab sel teemal ajakirjas “Investeeri”.

Konkurentsieelise saavutamine ja hoidmine on mistahes sektoris tegutseva ettevõtte jaoks eesmärk number üks, sest pikemas plaanis tagab see nii jätkusuut­likkuse kui ka parema kasumlikkuse. Arenevates riikides, sealhulgas Eestis, on arusaadaval põhjusel seni olnud kon­kurentsieelise saavutamise mootor pea­miselt kuludel põhinev lähenemine, mil­le aluseks on suures osas olnud väikse-mad tööjõukulud. Nüüdseks oleme jõud­nud olukorda, kus see strateegia Eesti fir­madele enam pikaajalist eelist ei anna.

See, mis tõi meid siia, enam edasi ei vii

Nii näiteks on alates 2004. aastast Eesti keskmine tööjõukulu Euroopa Liidu keskmisega võrreldes kahekordistunud ning viimaste aastate statistika annab pigem alust oodata trendi jätkumist. Seda kinnitavad ka ühe meie visiitkaardisektori – IT – esindajate järjest sageda­semad väljaütlemised selle kohta, et nende äris on surve viia töökohti Eestist välja. Selle üks motivaator on tööjõumak­sude suurenev roll Euroopaga ühtlustu­vate palgatasemete kontekstis. Oleme paratamatult jõudnud olukorda, kus tuleb selleks, et olla konkurentsivõi­meline nii kodumaal kui ka eksporttur­gudel, keskenduda muudele elementidele kui tööjõukulud ning sellest tulenevatele (ajaloolistele) eelistele.

Teisisõnu ei suuda Eesti ettevõte olla jätkusuutlik ainult palga alusel, vaid peab eristumiseks leidma teisigi mooduseid.

See on ülesanne, millega puutuvad päev-päevalt üha rohkem kokku ka n-ö traditsioonilistes majandusharudes te­gutsevad firmad, mitte ainult üleilmsete ambitsioonidega iduettevõtted. Osale neist võib vastus olla automatiseerimine ja digiteerimine, teistele mahu suurenda­mine laienemise teel, kolmandatele spet­sialiseerumine ja fookustamine – ühest ja kõikidele sobivat lahendust siin ei ole.

Omaniku vastuolulised soovid

Nordica loomise alus oli omaniku ehk Eesti riigi ehk meie kõigi ootus pakkuda kasumlikult võimalikult palju lennu­ühendusi Eestisse ja Eestist välja. Sellega on ettevõtte ärimudelisse sisse kodeeri­tud kaks teineteisega olemuselt vastuolu­likku vajadust.

Ühelt poolt peab Nordica konkurentsi­võimeliselt tegutsema väikesel, kuid piirkondlikult väga konkurentsitihedal ja hinnatundlikul turul, kus klient valib väiksemagi hinnavahe korral ümberistu­misega lennu konkureeriva sõlmlennu­jaama kaudu. Alles hinna järel määravad tema valiku mugavus ja kvaliteet. Teiselt poolt vajab meie klient peale odavate otselendude ka mugavat ümberistumisvõimalust jätkulendudele kauge­male Euroopasse ja väljapoole seda. Selle vajaduse rahuldamiseks ei saa kasutada odavlennufirma ärimudelit, sest see kes­kendub lennuliikluse tagamisele punk­tist A punkti B (point-to-point) – puudub koostöö teiste lennufirmadega ja soov teenindada väiksemamahulisi, aga Eesti jaoks olulisi liine. Sellise koostöö aluseks saab olla just traditsiooniline täisteenuse ärimudel, mis omakorda tähendab ette­võttele kallimat tegevusplatvormi ja ku­lukaid koostöölepinguid ning seetõttu kõrgemat kulutaset.

Et olla konkurentsivõimeline, peab Nordica seega tagama piisavalt madala hinnataseme ning osutama samal ajal traditsiooni­liste liinilennundusega tegelevate lennu­firmadega võrdväärset teenust, mis eeldab ka vastavat kulutaset.

Nordica otsib oma teed – uuenduslik ärimudel

Vaadates, kuidas on edukad täisteenust pakkuvad lennundusettevõtted Euroopa turul reageerinud odavlennufirmade arengule, joonistub välja kaks peamist suundumust: mahu kasv (sh konsolidee­rumine) ja spetsialiseerumine.

Konsolideerumise põhiajend on olnud mahu kasvatamine ühikukulude alanda­mise eesmärgil, st mastaabisäästu saavu­tamiseks. Odavlennufirmade põhjustatud hinnasurvet point-to-point-turul saab kompenseerida ainult suurema mahuga, mis omakorda toob kaasa vajaduse pak­kuda piisavalt ümberistumisvõimalusi ehk omada järjest suuremat liinivõrgus­tikku. See suundumus tõrjub aga väikse­mad lennufirmad kõrvale, eriti Euroopa äärealadel ja väiksematel turgudel, kus liinivõrgustiku arendamise võimalused on piiratud.

Spetsialiseerumine kindlatele turuniš­šidele annab teenuse (näiteks liinivõrgus­tiku) eristamise võimaluse samal ajal, kui konkurentidest odavlennufirmade stra­teegia alus on pakkuda võimalikult stan­dardset teenust väikeste kuludega, sõltu­mata kliendist ja tema vajadustest. Näiteks puuduvad odavlennufirmal eri­nevad reisijaklassid või kasutatakse väi­kelennujaamu. Spetsialiseerumine eel­dab piisavalt hästi eristuvat teenust, mida konkurentidel oleks kulukas ja aeganõu­dev jäljendada.

Kuna iseseisva mastaabiefekti saavuta­mine ja ka spetsialiseeritud teenuse pakkumine ei ole Eestis (tegelikult Baltiku­mis laiemalt) reaalne, on Nordica ärimudel loodud neid eesmärke saavuta­ma alternatiivsete võimalustega. Mastaa­bisäästu aluseks olevad kasvueesmärgid on seotud lennuteenuse ekspordi kasvu­ga: LOT-i tellimuste arvu kasv ja SAS-i heaks lisanduvad lennud suurendavad veel tänavu Nordica kasutatavate lennu­kite arvu kuuelt neljateistkümnele.

See teeb Nordicast arvestatava ettevõtte Euroopa regionaallennunduses ning tähendab peaaegu kolmekordset mahtu võrreldes Nordica tegevusega Tallinnas: fikseeritud kulud iga lennuki kohta muutuvad märksa väiksemaks. Lisaks on andnud koostöö LOT-iga ettevõttele võimaluse olla osa suuremast lennufir­made liidust Star Alliance. See tagab meie kliendile ligipääsu nii maailma ühele suurimale lennuvõrgustikule kui ka parimatele hindadele ja spetsialiseeri­tud teenusele.

Eksport tugevdab Nordica positsiooni Eestis ja parandab võimalusi pakkuda rohkem sihtkohti parema hinnaga. Lõ­puks võidab Eesti klient, sest hinnad muutuvad soodsamaks ja ühendused tun­duvalt paremaks. Nii näiteks teenindab Nordica peaaegu kolm korda rohkem siht­kohti ja 50 protsenti rohkem kliente kui meie lähim konkurent Tallinna lennujaa­mas. Kriitilist rolli mängib Nordica just ot­selendude puhul, kattes ligikaudu 40 prot­senti Tallinna lennujaama liinivõrgustikust. Seejuures on Nordica peaaegu pooltel neist ainuke teenusepakkuja.

Selline ärimudel on Euroopas eripärane ja uuenduslik tänu ühele väiksele, ent tähtsale nüansile, mida on tegutsevatel et­tevõtetel oma struktuuri põhjalikult muutmata võimatu jäljendada. Nimelt koosneb Nordica kahest juriidilisest isikust: need on kommertsüksus kui Nor­dica virtuaalne lennufirma ning Regional Jet (Nordica ja LOT-i kaasomandis olev et­tevõte) kui lendude operaatorfirma.

Regional Jetil arenguruumi piisavalt

Igal kommertslende tegeval ettevõttel on raske (kui mitte isegi protsessiliselt võimatu) konkureerida turul pakkujana, osutades konkurentidele teenust. Regio­nal Jetil seda probleemi ei teki, sest ettevõte ei oma kommertsliine, vaid on täielikult spetsialiseerunud lennuteenuse osutamisele. Teiselt poolt tagab Nordica ja LOT-i osalus koos sellest tulenevate tellimustega ettevõttele baasmahu, mille alusel on üldse võimalik pakkuda teistele konkurentsivõimelist hinda.

Regional Jeti ülesanne ongi pidevalt ot­sida uusi kliente ja suurendada kasutatavate lennukite arvu.

Paremate hindade kaudu muudab see konkurentsivõimeli­semaks nii Regional Jeti enda kui ka tema kliendid. Ehkki Nordica kui kommertsettevõtte kasvupotentsiaalile seab Eesti turu maht üsna kindlad piirid, on Regional Jetil Nordica tütarettevõttena piisavalt arenguruumi nii Euroopas kui ka sellest väl­jaspool. Eesti maksumaksjale tähendab see pidevalt suureneva maksutulu kõrval ka arvestatava lennundusalase oskustea­be koondumist Eestisse. Sellest võidab ühiskond laiemalt.

Riigiülene eesmärk võiks olla kaasneva arengu toetamine pädevuskeskusega. Hea näide on Iirimaa, mis on kujunenud len­nukite liisinguturu vaieldamatuks liidriks tänu protsessile, mida on pidevalt toeta­nud ka valitsus ja õigusloome. Eestiski on riiklikult oluline tagada paindlik, kuid sa­mas piisavalt stabiilne ja ettevõtjasõbralik majandus- ja õiguskeskkond, mis arves­taks lennunduse spetsiifikaga, kasutades selleks ära juba eksisteerivad ja erilised la­hendused, näiteks e-residentsuse.

Erasektorilt loodame tööstusharuga kursis oleva kohaliku pädevuse väljaarenemist, mis võimaldaks leida kiireid ja lihtsaid lahendusi Eestis tegutsevate partnerite toel. Hea näide on koostööpro­jekt LHV Panga, LHV Varahalduse ning Transpordi Varahaldusega, mille tulemu­sena kaasati Nordicale kahe lennuki ost­miseks Eesti kapital.

Me väga hindame kohalike institutsioo­nide koostöövalmidust ja üha kasvavat võimekust rääkida kaasa ka suuremahu­liste kapitaliinvesteeringute juures. Läheb ju välismaine finantspartner paha­tihti lihtsamat teed ning panustab nendesse sektoritesse ja ärimudelitesse, mis on ennast juba tõestanud. See raskendab uute ja innovaatiliste ärimudelite väljaarendamist, mis võiksid pikemas plaanis olla Eesti majanduse mootoriks.

Eesti ettevõtete üks eesmärk peakski olema kaasata oma projektide rahastamis­se kohalikku kapitali suuremas mahus. Näiteks Põhjamaad on kohalikku kapitali edukalt rakendanud oma majanduse aren­damiseks ja finantskriiside maandami­seks. Pealegi on Brexit loonud praegu ai­nulaadse keskkonna, kus paljud Briti lennufirmad otsivad lahendusi tegevuse katkematuks jätkamiseks Euroopa Liidus. See annab meile erilise võimaluse pakku­da lahendusi ja miks mitte korrata Iirimaa edulugu. Tarvis on koondada see tuleviku­plaan riiklikul tasemel ühtseks tervikuks, mis aitaks erasektoril olla konkurentsivõi­melisem ka rahvusvaheliselt.

Artikkel ilmus LHV ajakirjas Investeeri 2/2017, autor Ahto Pärl on Nordica finantsjuht.