Kaido Pajumaa: Aristotelese projekt ehk kuidas Google hästi toimivaid meeskondi loob ja hoiab?

Meeskonna koosolek zoomi vahendusel, mees istub avatud arvuti ees, kus ekraanil on kolleegide fotod. Organisatsioonides eksisteerib laias laastus kahte tüüpi inimgruppe, kellest organisatsioonile rohkem väärtust loovad meeskonnad. Foto: Shutterstock.

Google on üks nendest ettevõtetest, kes nii oma äris kui juhtimises kõike mõõta püüab. Seetõttu on nad edukalt ära “mõõtnud” ka hästi toimivate meeskondade põhialused. 2012. a. käivitasid nad projekti, et uurida sadu firmasiseseid meeskondi ja aru saada, miks mõned tiimid koperdavad ja teised õitsevad. Ehk on sellest teadmisest kasu tänagi, koroonaajal.

Selleks kutsuti ellu projekt Aristoteles (Project Aristotle) austusavaldusena filosoof Aristotelese tsitaadile “Tervik on enam kui osade summa”. Projekti kaasati firma parimad statistikud, organisatsioonipsühholoogid, sotsioloogid ja insenerid.

Peale 3 aastat intensiivset tööd, infokogumist ja töötlemist jõuti samale järeldusele, mida head juhid on alati teadnud – parimates tiimides meeskonnaliikmed kuulavad üksteist ja näitavad välja oma tundeid ja on osavõtlikud kaaslaste tunnete ja vajaduste osas. Projekt oli ka meeldetuletuseks firmadele, et edu on sageli rajatud kogemustele – suhetele, tunnetele, kommunikatsioonile – ja kõike optimeerida ei ole võimalik.

Töögrupp ei ole sama, mis meeskond

Esimese sammuna pidid uurijad sõnastama üldse meeskonna olemuse, sest erinevaid arusaamu koos töötavatest inimestest (meeskonna definitsioone) on väga palju. Lõpuks jõuti kokkuleppele, et organisatsioonides eksisteerib laias laastus kahte tüüpi inimgruppe, kellest organisatsioonile rohkem väärtust loovad meeskonnad:

  • Töögrupp – organisatsiooni struktuurist tulenev rühm inimesi, mille liikmed keskenduvad igapäevaselt isiklikele eesmärkidele ja sõltuvad üksteisest suhteliselt vähe, mistõttu võivad informatsiooni jagamise eesmärgil kohtuda harva.
  • Meeskond – üksteisest väga tugevalt sõltuvuses olev rühm inimesi, kes vajavad üksteist isiklike eesmärkide edukaks saavutamiseks. Seetõttu planeerivad nad koos tööd, lahendavad koos probleeme, langetavad koos otsuseid ja hindavad koos töö tulemusi selleks, et grupi ühine eesmärk võimalikult tõhusalt saavutada.

Mõttekoht!
Nagu näha, eristab kahte rühma eelkõige selle liikmete seotuse aste. See on hea koht ka tegelikult enda tänast meeskonda (mida sa juhid või mille liige sa oled) hinnata – kas te olete pigem töögrupp või meeskond?

Selleks küsi endalt:

  1. Kas me vajame üksteist selleks, et oma eesmärgid (isiklikud, meeskondlikud) saavutada?
  2. Kas meie meeskonnas toimub töö planeerimine, probleemide lahendamine, otsuste langetamine ja tulemuste hindamine koos või teeb seda pigem juht?
  3. Kui hästi me oleme kursis üksteise tööga – kas inimesed jagavad oma väljakutseid ja võite mugavalt ning avalikult ülejäänud meeskonnaga?

Need on mõned küsimused selleks, et anda tooni oma tänasele meeskonnale. Kui sinu meeskonnas toimetab pigem igaüks oma isiklike eesmärkide ja ülesannete kallal, millest siis teatud intervalli tagant koosolekul üksteist informeeritakse, on teie puhul tegemist pigem töögrupiga. Kui teil on aga avatud ja usaldusväärne õhkkond, kus kõik inimesed aktiivselt meeskonna juhtimisse kaasatud on ning kõik tunnevad huvi meeskonna käekäigu ja tulemuste vastu, on teie puhul tegemist pigem meeskonnaga.

Kuidas väljendub meeskonnas efektiivsus?

Kui meeskond sai Google’is defineeritud, oli järgmisena vaja defineerida meeskonna edukas olemine. Selle protsessi suurimaks väljakutseks kerkis meeskonna erinevate osapoolte erinevate aspektide tähtsustamine edu hindamisel – ühed nägid meeskonda edukana kvantitatiivsete mõõdikute aspektist, teised pidasid aga tähtsamaks pigem kvalitatiivseid mõõdikuid.

Näiteks keskastmejuhid nimetasid kõige olulisema aspektina meeskonna mõõdetavaid tulemusi (eesmärkide saavutamist), spetsialistid aga tiimikultuuri (kui tugevalt inimesed kokku hoiavad ja töötavad). Tiimliidrid (esmatasandi juhid) jäid nende kahe vahele, nimetades oluliste mõõdikutena nii ühiste eesmärkide omaksvõtmist, visiooni/missiooni täitmist kui ka isiklike eesmärkide saavutamist.

Sellist laadi väljakutsete ja võimalike hilisemate väärtulemuste ületamiseks võttiski uuringurühm kasutusele lähenemise, kus arvestati kõikide osapoolte edumõõdikutega:

  1. Keskastmejuhtide hinnang meeskonnale
  2. Tiimijuhtide hinnang meeskonnale
  3. Tiimi spetsialistide hinnang meeskonnale
  4. Reaalsete müügitulemuste saavutamine püstitatud eesmärkide suhtes

Mõttekoht!
Sarnaste küsimustega tegeleme sageli ka meeskonnakoolitustel. Ka seal ilmneb tihti samasugune möödarääkivus, sest juhid tahavad meeskonna edu hindamisel keskenduda ainult selle mõõdetavatele tulemustele (kvantitatiivsed mõõdikud), töötajad tunnevad aga olulistena meeskonna sisekliimat ja suhteid (kvalitatiivsed mõõdikud).

Kui meeskonnal on aga juht, kes hindab enda ja oma töötajate juures kitsalt ainult valdkonnapõhiseid teadmisi/kogemusi ja töötulemusi, võib tema jaoks kultuurist, suhetest ja meeskonnavaimust rääkimine liiga “pehme”, arusaamatu ja ebavajalik olla, mistõttu ei julge töötajad sellele ka liiga palju tähelepanu juhtida, vaid teevad vaikides näo, nagu ka nende jaoks oleks ikkagi tulemused kõige olulisemad (nende ainukeseks eneseväljenduse ja rahulolematuse viisiks jääb vähene pühendumine ühistele eesmärkidele).

Ja siin on paradoks: juhid tellivad meeskonnakoolitusi selleks, et töötajad meeskonna eesmärkidele (kvantitatiivne) rohkem pühenduksid, aga töötajad tunnevad, et õhkkond (kvalitatiivne) ei ole selleks piisavalt motiveeriv, sest suhted juhi ja teiste meeskonnaliikmetega ei tekita piisavalt ühtsustunnet. Kuna juht aga ei teadvusta meeskonnakultuuri tähtsust meeskonnatöös, süüdistabki ta pigem töötajaid laiskuses ja pahatahtlikkuses, selle asemel et peeglisse vaadata, et äkki on ka tema juhtimisstiilil (eemalolek, keskendumine ainult tulemustele) oma osa selles.

Selle vältimiseks ja efektiivse meeskonna loomiseks tasub Aristotelese projekti järeldustele mõelda ning neid oma meeskonna juhtimisel arvesse võtta.

Samal teemal, uuringurühma tegevusest lähemalt: The New York Times Magazine

Kaido Pajumaa

Kaido Pajumaa

Kaido Pajumaa on meeskondade ja juhtide koolitaja. Tema peamiseks huviks on, mida töötajad ja juhid saaksid ära teha selleks, et tööl veedetud aeg oleks põnevam, positiivsem ja tulemuslikum. Loe artikleid (33)