Kuna meeskondade juhid otsivad lahendusi meeskonnas olevatele probleemidele, saan iga päev päris palju päringuid meeskonnakoolituste kohta. Eks päringutes mainitavad väljakutsed on sõnastatud erinevalt, aga lõpuks klientidega kohtudes ning teemasid arutades jõuame ikkagi sama tulemuseni: peamiseks väljakutseks meeskonnas on vähene “meie-tunne” (on tajuda rohkem individualismi) ja inimestel puudub sära silmist ühiste meeskondlike eesmärkide nimel pingutada. Kuna viimasest punktist olen juba palju kirjutanud, keskendun selles artiklis rohkem esimesele: miks siis meeskonnatunne ära kaob ning kuidas seda meeskonnas kaotada.
Millest saab meeskond alguse?
Meeskonna definitsioone on palju, aga mina olen oma koolitustel aluseks võtnud sellise lähenemise: meeskond on grupp inimesi, kellel on päriselt sama eesmärk (samad huvid grupis) ja kes päriselt tunnevad, et nad vastutavad selle ühise eesmärgi saavutamise eest (mitte ainult oma isikliku panuse või eesmärgi saavutamise eest). Lihtne, eks?
Jah, paberil kindlasti! Kuidas on aga lood praktikas? Kui palju on päriselt selliseid äritiime (ärme räägi siis mingitest idufirmadest, vaid sellistest klassikalistest tööalastest meeskondadest – osakonnad ametiasutustes, tootmisfirmades või mõnes teenindusfirma juhtkonnas (jah, isegi seal!)? Kuigi ka nemad nimetavad end meeskonnaks, siis nendega kohtudes ja neid sel teemal testides (teatud meeskonnaharjutuste abil) tõdevad nad sageli isegi, et jah, arenguruumi jätkub! Milles siis?
Tegelikult nendes mõlemas eespool kirjutatud definitsiooni kahes punktis: inimestel paistab sageli rohkem korda minevat ikka enda töö ja tulemused (sest meeskondlike tulemuste saavutamine on lõpuks ju juhi mure) ning sellest tulenevalt ei tunta end ka selle eest vastutavana, mistõttu ei peeta ka üksteist meeskonnas vastutavana (ei kohustata üksteist).
Sellise olukorra paratamatuks tagajärjeks on nähtamatud müürid ja barjäärid meeskonnas: inimesed käivad küll samas kohas tööl, arutlevad justkui ka samadel teemadel (koosolekutel näiteks), aga nende igapäevast käitumist jälgides paistab ikkagi silma, et sisemiselt ajab igaüks vaikselt oma asja. Kuna otse ei julgeta ka selliseid teemasid tõstatada, kipub olukord ainult süvenema ning ühel hetkel ongi “meie-tunne” kadunud ja ka erilisi pingutusi, aktiivsust ning huvi ühiste eesmärkide saavutamise nimel ei ole. Ja mida juhid sellises olukorras siis teevad? Paljud hakkavadki otsima seda õiget koolitust, mis võiks asjad korda teha.
Tegelik probleem on suhted, mitte oskused
Aastatega on mulle aga selgeks saanud, et sellises olukorras ei ole kasu mitte ühestki tehnilist laadi koolitusest, sest probleemid on suhete tasandil, mitte oskuste tasandil. Ka kõige halvemas seisus olevas meeskonnas on inimestel tegelikult kõik vajalikud oskused olemas: oskus oma tööd hästi teha, oskus koosolekul arvamust avaldada, oskus üksteisele asju välja öelda, oskus tagasisidet anda ning küsida jne.
Küsimus pole oskustes, vaid suhtedünaamikas, mis meeskonnas valdavaks on muutunud – teisiti öelduna on probleemiks meeskonna kultuur.
Kultuur on aga miski, mis on inimestesse kollektiivselt sügavalt alateadlikult juurdunud ja mida ei saa lihtsasti muuta. Seepärast polegi ma võtnud näiteks “Meeskonnatunde suurendamise” koolituse fookuseks mitte inimeste koostööoskuse ja suhtlemisoskuse arendamise, vaid püüan hoopis päriselt aidata inimestel üksteise suhtes rohkem avaneda, üksteisele lähemale jõuda, üksteisest rohkem teada saada ning usaldust ja põhjendamatuid hirme üksteise ees (sealhulgas juhi ees) vähendada.
Mis on sellise koolituse tulemus? Inimesed ei õpi otseselt mitte midagi uut, aga nad TUNNEVAD end üksteise suhtes ja juures turvalisemalt ning mugavamalt, mistõttu nad on valmis ka oma kaitsekihid maha võtma ning päriselt üksteisega rohkem tegemist (loe: koostööd) teha. Ja see võikski ju olla juhi tegelik lõppeesmärk.
Kaido Pajumaa
Kaido Pajumaa on meeskondade ja juhtide koolitaja. Tema peamiseks huviks on, mida töötajad ja juhid saaksid ära teha selleks, et tööl veedetud aeg oleks põnevam, positiivsem ja tulemuslikum. Loe artikleid (50)
