Ruti Einpalu: vastuolulised mõtted tagasiside andmise ümber

Inimestena tajume kõik tagasiside andmise näol ohtu suhetele ja me ei taha suhteid rikkuda. | Foto: Unsplash.com

Tagasiside andmine ja saamine on põnev ja intrigeeriv teema. 14 aastat tagasi tegin suhtlemistreeneri sertifikaadi eksamit koos Kristi Liivaga ja meie eksamikoolituse teema oli tagasiside andmine. Mäletan hästi, kuidas Karin Hango juba kogenud ja autoriteetse suhtlemistreenerina ütles meile ettevalmistuse käigus, et tagasiside teemalistel koolitustel tekib alati pingeid palju rohkem kui tavaliselt. Seda nii osalejate vahel kui ka koolitajate vahel ning koolitajate ja osalejate vahel (klassikaline suhtlemistreening näeb ette kahte koolitajat).

Tänaseks on arendavad vestlused, sh. tagasiside ja arenguvestlused kujunenud minu põhifookuseks. Inimeste arendamine on nii väljakutsuv ja loominguline, et vajab parimaid tööriistu ja süsteemi. Kõige kõrgematasemelisem kunst toetab ennast ikka  matemaatilisele süsteemile. Täpselt nii nagu Arvo Pärt oma loomingus – tintinnabuli on kakshäälsus, kus vabalt komponeeritud häälele (meloodiahäälele) lisandub range reegli (loe: matemaatika) abil lisatud teine hääl (tintinnabulihääl). Tulemuseks on erakordne looming,  mis toetub süsteemile. Oletame, et sama kehtib ka inimeste arendamises: looming + süsteem.

Aga alustame algusest.

Kui küsin koolitusel osalejate käest, kuivõrd saab teist inimest arendada – näiteks oma abikaasat või elukaaslast, siis saan väga erinevaid vastuseid. Näiteks: “ma pole sellel teemal kunagi juurelnud, aga praegu hakkasin mõtlema, et ei saagi” või siis “väga pika aja jooksul ta ise muutub” (NB! ärge unustage ära, et tegu on abikaasa arendamisega). “Saab küll, läbi eeskuju ja kavala suunamise. Aga kangutada ei saa. Siis on jama!” või siis “saab küll, aga ainult siis kui ta ISE tahab ja see temaga kokku sobib.” Või siis “ma enam ei tahagi teda muuta, ta sobib nagu ta on.” Või siis “Ainult läbi positiivse väljatoomise ja eeskuju”.

Kokku leppida suudame ühes –  abikaasa arendamine on keeruline ja hea oleks, kui ta ise ka tahaks. Sama reegel kehtib ka tööl. “Õnneks töö juures on veidi kergem,” nendivad juhid ja ohkavad kergendatult.

Vastuolu nr 1

Kui küsin koolitusel osalejatelt, kas tahate tagasisidet, siis vastus on alati üks ja sama – jah ja, palun, rohkem. Samas kui ma palun osalejatel meenutada mõnda tagasiside vestlust, kus nad said uusi ideid, inspiratsiooni, jõudsid uute lahendusteni, siis võib juhtuda, et ei meenu suurt midagi.

Loodetavasti on õige järeldus see, et ideed tekivad mingitel teistel vestlustel (mitte tagasiside vestlustel) ja mitte see, et ideid ei teki üldse. Miks siis tagasiside vestlused on nii väheproduktiivsed?

Vastuolu nr 2

Personalijuhid ütlevad mõnikord, et kõik on hästi, välja arvatud see, et juhid ei taha tagasisidet võtta. Ja et nüüd tulevad arenguvestlused ja nad peaksid seal tagasisidet küsima enda kohta, aga nad ei tee seda.

Muideks, sageli kui juhid siiski küsivad “mida ma võiksin teha teistmoodi”, siis saavad nad vastuseks “kõik on OK”. Täpsemal uurimisel see siiski ei pruugi nii olla, alluvad miskipärast ei tiku tagasisidet andma. Personalijuhid lisavad sageli ka seda, et juhid ei taha ka tagasisidet anda.

Kokkuvõtvalt võiks öelda, et juhtide soov on see, et tagasisidet antakse-võetakse, aga andjad ei taha anda ja saajad kardavad saada.

Tagasisidega seostub negatiivne hinnang

Tähendusruum tagasiside andmise ümber on pigem negatiivne. Küsisin erinevatelt inimestelt, mis on nende spontaansed mõtted, tunded, seosed kui keegi tuleb neile tagasisidet andma. Enamik vastajaid ütles, et esimene mõte on “nüüd läheb kriitikaks”, “tuleb negatiivne hinnang”. Sellega koos käib ärevus, ettevaatlikkus, pinge.

Üks vastaja kirjeldas oma siseseisundit nii: See oleneb küll olukorrast ka, aga tavapäraselt on minu esimene tunne, et sealt on tulemas midagi negatiivset. Keha läheb hetkega pingesse ja võtan valvelseisaku ning hoiaku ennast kaitsta. Ja siis kui selgub, et jutt on hoopis teisetooniline, siis kohe tunnen, kuidas keha vabaneb suurest pingest ja lõdvestub hetkega. Kummaline, sest tagasiside võib ju olla ka positiivne.”

Mõned tagasiside andmise negatiivse varjundi põhjused:

  • Tagasiside andmise fraasis sisaldub sõnum, et keegi on targem, kes tuleb ja ütleb mulle, mida teha. Tema arvates ma ise ei tea.
  • Tagasiside andmise fraas paneb mind passiivsesse rolli, kus mul puudub iseseisvus, analüüsivõime. Keegi annab, mina võtan.
  • Tagasiside andmise fraasis sisaldub hierarhia ja võimuerinevus, puudub vihje partnerlusele ja võrdsele arutelule.
  • Tagasiside andmise fraasis peitub midagi, mis justkui paneks mind paika.
  • Tagasisidet antakse minu soorituse/käitumise/tulemuse kohta kellegi poolt, kes on võimul. Selles on teadmatust ja määramatust ja kui pole kindel, et saan kaasa rääkida, siis sellest piisab, et minu aju tajub ohtu ja ärevus on platsis.
  • Meil kõigil on negatiivsuse nihe, mis tähendab, et meie tähelepanu sageli peatub esimesena puudujääkidel

Kõik selle võiks kokku võtta nii – fraas tagasiside andmine kõlab ühepoolsena, paikapanevana ja kujutab endast ohtu minu enesehinnangule ja enesekindlusele. Kui partnerlust ei teki esimestel minutitel (tegelikult sekunditel), siis minu aju kuulutab välja “sõjaseisukorra” ja palub mul asuda kaitsepositsioonidele. Ajuga ei vaielda.

Nähtamatu sõda

Nii olemegi nähtamatutel barrikaadidel, kus mina kaitsen oma positsioone ja juht püüab minu omi kangutada ikka siit ja sealt. Mida rohkem kangutab, seda hullemaks läheb. Ehitan barrikaade juurde. Juhi eesmärk on minu areng. Seda viimast muidugi ei juhtu, küll aga saab meievaheline suhe kahjustada. Järgmine kord teen kõrgemad barrikaadid.

Läheme tagasi eelpool esitatud küsimuste juurde: Miks juhid ei taha tagasisidet anda, miks nad kardavad seda küsida? Miks töötajad ei taha tagasisidet saada ja eelistavad oma juhile tagasisidet mitte anda? Sellepärast, et inimestena tajume kõik tagasiside andmise näol ohtu suhetele ja me ei taha suhteid rikkuda. Inimlik.

See on tore, aga vestluste vältimine ei ole siiski lahendus.

Mida teha?

Toimivad lahendused on enamalt jaolt lihtsad. Aga lihtsus võib olla väga keeruline. Nagu Arvo Pärdi muusika. Nii lihtne, et muusikateadlased said aastakümneid tagasi mõnikord lausa pahaseks ja kirusid teda – ja hoomamatult keeruline samal ajal.

Tähendusruumi muutmiseks kõige lihtsam lahendus on muuta ära sõna. Nimetada tagasiside andmised ümber vestlusteks või aruteludeks. Ja ühepoolsuse ja paikapanemise ähvardus kaob kohemaid. Selle asemele tekib partnerluse ootus.

Ootus peab kohtuma sisuga. See tähendab, et vestlused peavad lisaks ka sisuliselt muutuma. See pole enam liiga lihtne. “Kangutamised” peavad asenduma eeskujuga ja üksteise tundmaõppimisega. Juhi lauale tekib tugevuste kaudu juhtimise teema. Areng tahab endale parimaks kaaslaseks usaldust ja toetust. See on alles algus.

Juhid saavad õppida. Inimeste arendamise tööriistu on kahte tüüpi – tagasisidepõhised ja coachingu põhised. Täpsemalt selgitan seda lisatud videos.

Muusika ja vestlused

Mistahes muusikat kuulates tekib dialoog kuulaja ja muusika vahel. Dialoogi käigus dialoogipartnerite rütmid, valjus, tempo ühtlustuvad. Pärdi muusikast on võimalik osa saada siis, kui suudad välja lülituda oma nagu orav rattas tormamisest. Dialoogipartnerid sünkroniseerivad oma rütmid ja tõusevad ühele tasandile. Oluline selle juures on minna kuulmiselt üle kuulamisele. Nii kontserdisaalis kui ka juhtimises.

Allikas: Ruti Eipalu

Ruti Einpalu

Ruti Einpalu

Ruti Einpalu on üle kümne aasta viinud läbi juhtide arenguprogramme ja koolitusi, mis on suunatud tulemuslikumale inimeste ja muutuste juhtimisele. Viimastel aastatel on koolitamisele lisandunud töö mentori ja coachina. Coachingust on saanud minu tõeline kutsumus. Näen selles kõigile ammendamatut arenguvõimalust. Ruti Einpalu kuulub International Coach Federation Estonia (ICF Estonia) ühingusse. Rohkem artikleid leiad blogist rutieinpalu.com. Loe artikleid (16)