Ruti Einpalu: arenguvestluse “sada häda” ja kuidas sellega toime tulla

Olen selle aastal tegelenud üllatavalt palju arendavate vestluste ja arenguvestluste mõtestamise, värskendamise, loomise, elluäratamise ja süsteemsusega. Olen kohanud nii selle fänne, kui ka neid, kelle jaoks (arengu)vestlused on mõttetud ja formaalsed. Kusjuures viimaseid on kaugelt rohkem. Hinnang vestlustele tuleneb ikka sellest, mida igaüks personaalselt on kogenud. Tundub, et vestlusi peetakse olulisteks, samas ei ole neid toimima saadud vaatamata “teaduse ja tehnika revolutsioonile”. Mis “häda” siis on nende arenguvestlustega?

Ülearendatud protsess

Üllatus, üllatus – sageli võib juhtuda, et arenguvestluste protsess on üle arendatud ja üle reguleeritud. Vestlejaid abistavad küsimustikud on 5 meetrit pikad ja infot, mida tuleb jagada on nii palju, et vestluse juht ei taju vestluse loogikat. Ei saa aru, kust ta alustab ja kuhu lõpetab. Vestluse kokkuvõtted tunduvad osapooltele mittevajalikud ja aegaraiskavad. Tehnilised abivahendid lämmatavad juhi sisemise intuitsiooni. Vestlus muutub keeruliseks, lohisevaks ja konstrueerituks.

Selle tagajärjena kuulutavad osapooled vestluse mõttetuks lisakohustuseks, täidavad kiirelt küsimustikud ja kohtumist ei toimugi või siis tehakse kiirvestlus. Kõige paremad vestlused, kus osapooled on teineteist inspireerivas vastasmõjus, on lihtsad, inimlikud ja omavad nähtamatut ja tugevat struktuuri.

Hinded ja hinnangud

Arenguvestluste protsessis pannakse “hindeid” ja antakse hinnanguid.  Piitsa ja prääniku süsteem ei toimi, samuti inimeste järjestamine, see on ammugi tõestatud. Isegi koolides on edukalt üle mindud kirjeldava hindamise süsteemile, aga töö juures võib ikka veel juhtuda, et saab hindeid!

Uuringud näitavad, et ainult kõrgeima skooriga töötajad on õnnelikud. Keskmise ja alla keskmise skooriga töötajad muutuvad kiiresti rahulolematuks. Kuue kuu möödudes annavad nad veelgi kehvemat tulemust kui enne hindamist. Liiati räägib hinnang rohkem midagi hindaja kohta kui hinnatavast.

Veel tagajärgi: süsteemi püütakse üle trikitada, fookus liigub valesse kohta, individuaalsed eesmärgid pannakse ettepoole tiimi ja organisatsiooni eesmärkidest, tekib “ebaterve” konkurents jne. Huvi korral loe lähemalt raamatust “Agile People” .

Usaldus või selle puudumine

Kui arenguvestlus töötajaga on ainus vestlus üle pika aja, kus püütakse päriselt kontakti saada, siis see ei tiku õnnestuma. Usaldus ei teki käsu peale. Kui usaldust ei ole, siis saab juhtimisest illusioon. Usalduseta blokeerivad inimesed ennast ideedele, mis erinevad nende omadest ja sisulised diskussioonid jäävad unistuseks. Tõenäoliselt teeb töötaja kõik ära, mis kästud, aga ei sentimeetritki enam. Vestlusel ta ei avane ja juhid ei oska muud teha, kui muutuvad nendega veel direktiivsemaks. Nõiaring, mis ei lahenda olukorda. Tõeline juhtimine ja organisatsiooni arendamine eeldab usaldust.

Juhi eelhoiakud

Üks oluline põhjus tundub olevat vestleja sisemises eelhäälestuses. Kui juhi sisemine hoiak on – “ma tahan sind veenda, et sa mõtleksid asjadest nii nagu mina”– siis muutub vestlus nähtamatuks võitlustandriks, kus juht üritab oma nägemust peale suruda ja töötaja surub nähtaval või nähtamatul viisil vastu.

Abistav eelhoiak võiks kõlada umbes nii – “ma tahan sind huviga kuulata ja siis sinuga arutada seda, mida sa ja meie koos teeme hästi ning mida sa ja me koos võiksime muuta, et saaks veel parem”.

Tagasiside andmine

Liiga sageli lähevad juhid tagasisidet andma. “Tagasiside andmine” toimib haruharva. Juba sõnastusse on sisse kirjutatud direktiivsus ja et üks on tark ja teine loll.

Inimesed ei taha tagasisidet SAADA (kui, siis ainult positiivset!). Tagasiside saamise asemel tahavad nad teada, kas nad on õigel teel ja millega juht on rahul. Nad tahavad pidada mõnusaid arutelusid, kuidas toimida paremini, mida teha teisiti, et olla tulemuslikum.  Nad tahavad tajuda toetust ja tunda, et  juht on neid märganud ja peab nende arvamust oluliseks.

Võrdsed arutelud, ideedetulv, uued lahendused – seda otsime me kõik. Me tahame olla ise uute lahenduste leidjad ja leiutajad. Ja me ei taha, et keegi otsib süüdlast ja tuhnib meie mineviku vigades. Brrr!

Kaks küsitavat eeldust tagasiside andmisel

Tagasiside andmisel on 2 küsitavat eeldust, mille “nahka” juhtide vestlused võivad minna:

  • Eeldus 1, mis vasardab meie peas: inimesed ise ei saa ise aru, kui midagi läheb nihu või kui nad toime ei tule. Mina kui juht pean neile seda näitama ja andma tagasisidet.
  • Eeldus 2: uued lahendused ja ideed peituvad nõrkuste ja ebaõnnestumiste analüüsis, süüdlaste otsimises ja kriitikas.

Usk, et inimesed mõistavad oma “ebaõnnestumisi” ise, viib juhte palju kaugemale kui usk, et juht peab “ebaõnnestumisi” näpuga näitama.

Ja see, kui töötaja täpselt teab, mida ta tegi minevikus või olevikus valesti, ei tähenda absoluutselt seda, et ta teab, mida siis teha, kui see olukord tulevikus kordub. Need võivad olla kaks täiesti erinevat asja. Minevikus urgitsemine võtab ära soovi tulevikulahendusi otsida.

Palju tulemuslikumad vestlused tagasiside ANDMISE asemel on võrdsete osapoolte vahelised arutelud (meetodi nimetuseks on coaching). NB! Teatavasti ei urgitse coaching minevikus. Loe lähemalt.

Arenguvestluste võti on juhi käes

Seega, juhid, viimane aeg on õppida coachingut! Ja seda juba emapiimaga sisse ei ime. Arenguvestlused ongi keerulised vestlused. Sest õigupoolest ei saagi ju teist inimest arendada. Kui, et ainult siis, kui ta ISE tahab areneda. Sinna ongi koer maetud! Just sealt tuleb “kaevata” ja õppida arenguvestluse protsessi läbi viima nii, et inimene ISE oma sooritust hindab ja eesmärke seab. Nii et õppima!

Ka (neuro)teadus kinnitab, et kui läheme teist inimest arendama, siis saame tõenäoliselt “viisaka kõrvakiilu” osaliseks ja kuuleme ennast pärast ütlemas – need vestlused on mõttetud. Meie aju interpreteerib kellegi teise soovi meid muuta ohuna. Appi, see on sissetung ja sekkumine!

Kui keegi annab meile tagasisidet, hindab meie sooritust, üritab meid muuta, survestab mingil moel, siis interpreteerib meie aju seda ohuna ja teeb kõik selleks, et meid päästa eluga ohtlikust situatsioonist. Näide: meie aju hindab olukorda ja ütleb meile – “põgene”. Me jääme vestlusel vait, istume kivinäoga ja anname lühivastuseid. Mõnikord ütleb aju meile – “ründa” ja siis me süüdistame teisi, vihjame, et tagasiside saaja on ise ka süüdi ja et seda ülesannet ei olegi võimalik lahendada. Mõnikord harva paugutame me uksi ja mõnikord mõtleme pärast, et miks küll õige vastus meile õigel hetkel pähe ei tulnud.

Sama kinnitab ka füüsika. See, et (töö)olukorras me survele vastame (nähtamatu) vastusurvega oli teada juba siis, kui Newton pani kirja oma kolmanda seaduse – kaks keha mõjutavad teineteist jõududega, mis on absoluutväärtuselt võrdsed ja vastassuunalised. Aga see ei tähenda, et me ei tahaks areneda või et me ei ootaks juhilt selleks tuge! Vastupidi – ainult tuge ja toetust ja märkmist me juhilt ootamegi. Seega on arenguvestlused vajalikud!

Ruti Einpalu

Ruti Einpalu

Ruti Einpalu on üle kümne aasta viinud läbi juhtide arenguprogramme ja koolitusi, mis on suunatud tulemuslikumale inimeste ja muutuste juhtimisele. Viimastel aastatel on koolitamisele lisandunud töö mentori ja coachina. Coachingust on saanud minu tõeline kutsumus. Näen selles kõigile ammendamatut arenguvõimalust. Ruti Einpalu kuulub International Coach Federation Estonia (ICF Estonia) ühingusse. Loe artikleid (11)