Vastab Adam Grant: oma tugevuste arendamisest & kuidas suhtuda firmapidudesse

Foto: Pixabay

Edasi avaldab Whartoni ärikooli professori psühholoogiadoktor ja juhtimismõtleja Adam Granti nõuandeid juhtimise ja psühholoogia kohta ning vastuseid põnevamatele talle saadetud küsimustele.

Steve (Detroit): Viimaste kuude jooksul olen tähele pannud, et oled oma artiklites ja blogides kritiseerinud mõningaid “Sa peaksid tegema seda” stiilis mõtteid, näiteks:

  • Avatud kontorid = koostöö tapjad;
  • Heida kõrvale tööde nimekiri; kuluta aega pigem saavutuste nimekirja koostamisele;
  • Oma kire järgimine viib kinnisideeni ja piirab uute ideede avastamist;
  • Isikliku brändi loomisele keskendumine muudab sind vähem autentsemaks;
  • Kollektiiviga sobivuse alusel palkamine on aluseks grupimõtlemisele;
  • Liigne üksmeelsus pole muutuste jaoks vajalik. Kriitiliseks massiks saab lugeda 25%.

Milline hetkel populaarsetest trendidest sinu arvates end õigustab?

Kõigil praktikatel on soovimatuid tagajärgi. Sotsiaalteadlasena pean oma kohustuseks neile tähelepanu pöörata, seda eriti siis, kui neist mööda vaadatakse.

Üks, mille suhtes ma olen kriitiline, on tugevustel põhineva arengu rõhutamine. Pooldan küll inimestele nende tugevuste kohta tagasiside andmist, et nad neid selgemini näeksid ja efektiivsemalt kasutaksid. Kuid olen viibinud vähemalt kolmes lugupeetud ettevõttes, kus on olnud veider tugevustel põhineva arengu soodustamine, mis absurdsel viisil keelab konstruktiivset kriitikat. Milline geniaalne viis õppimise takistamiseks! Nagu Barry Schwartz ja Kenneth Sharpe on kirjutanud, siis kui me keskendume ainult tugevuste arendamisele, näeme välja nagu hiiglaslike musklitega kulturistid. Ja ehkki maailma suurimate biitsepsite omamine võib olla saavutus, võib öelda, et mõne kehaosa liigne arendamine mõjutab negatiivselt keha kui tervikut. Me vajame oma tugevuste kohta käivat kriitikat, sest tõendid näitavad, et tugevustest saavad nõrkused, kui neid liialt kasutame. Lisalugemiseks „Lõpetage oma tugevuste liigne rõhutamine.“

***

Anonüümne: Sooviksin teada sinu arvamust kasvava trendi “kohustuslike firmapidude” kohta – ühised väljasõidud bowlingusaali, veinidegusteerimised peale tööd jne. Mulle meeldivad minu kolleegid, naudin nendega töös ette tulevate probleemide lahendamist ning tunnen, et meil on suurepärane, meeskonnatööle orienteeritud töökultuur. Kuid tööl olles sooviksin keskenduda – kutsuge mind hulluks – tööle!

Siiski korraldab ettevõte aeg-ajalt mängulisi/lõbusaid ühistegevusi (kord või kaks kuus), kus osavõtt ei ole küll kohustuslik, kuid kuhu töötajaid tungivalt oodatakse. Kui sääraseid asju korraldatakse keset tööpäeva, siis on mul tunne, et see segab meil tööülesannete täitmist. Kui need üritused leiavad aset peale tööpäeva lõppu, siis tunnen ma, et see röövib mult aega minu sõprade, pere ja isiklike huvide arvelt. Kuidas öelda tööl, et ma tulin sinna tööd tegema, mitte sotsiaalseid sidemeid sõlmima?

Sa ei ole selles üksinda. Ethan Mollick ja Nancy Rothbard viisid tehnoloogiaettevõttes läbi eksperimendi, milles väideti, et kohustuslik lõbu annab tagasilöögi. Steve Fineman on sel teemal läbi vaadanud hulgaliselt muid uuringuid. Võiksid oma kolleegidele tutvustada Dan Coyle´i eristust pealiskaudse ja siira lõbu vahel. Näiteks: Ma ei naudi teiega koos naljatamist, aga te kõik väga meeldite mulle ja ma tunnen rõõmu teiega koos raskete ja oluliste probleemide lahendamisest. Loodan, et te ei võta seda isiklikult, kui puudun mõnelt põgenemistoa või keeglimängu ürituselt. Luban, et teen selle oma tööga tasa. (Ja kui te mind selles ei toeta, siis võib juhtuda, et olen sunnitud teid sinna põgenemistuppa maha jätma.)

​Teise lähenemisena võiks proovida rääkida neile Nancy uuringust integreerijate ja segmenteerijate kohta. Mul on kolleeg, kes läks ühel päeval oma meeskonna juurde ja ütles: „Ma pole kindel, kas te olete märganud, aga meil on tööl kombeks hägustada piiri töö ja muu elu vahel, aga mina olen tegelikult rohkem segmenteerija ja mulle meeldivad selged piirid.“ Tuli välja, et nii mõnigi teine tundis samamoodi ning sellele järgnes sügav arutelu selle üle, kui palju sotsiaalseid sündmuseid oleks sobilik korraldada ilma segmenteerijaid häirimata. Integreerija tänas teda hiljem, et too õpetas teda piire seadma.

***

Henk (Holland)​: Olen mõelnud, kas vastandlike stiilidega äriüksusi saab kirjeldada ka kui andjaid, võtjaid ja sobitajaid ning kuidas see välja näeks.​

Mina alustaksin juhtide käitumise jälgimisest. Võtja- kultuurides näevad juhid töötajaid kui oma huvide teenijaid. Alluvaid pannakse proovile nagu rebaste ristimisel ning samal ajal võtavad juhid kogu au ühiste saavutuste eest endale, kuid kollektiivsete vigade eest saavad karistada üksikud indiviidid. Andja- kultuurides toimivad asjad vastupidi – liidrid tunnustavad, võtavad vastutuse, käärivad oma käised üles ning annavad endast kõik selleks, et toetada ja premeerida inimesi, kes on neist madalamal astmel. Sobituvad kultuurid jäävad kuskile nende kahe vahepeale. Seal on normiks õiglus või meritokraatia.

Küsimus on ka selles, keda sa palkad, vallandad ja edutad – võtja- kultuurides hinnatakse inimesi pelgalt individuaalsete tulemuste põhjal, samas andja- kultuurides pööratakse võrdselt tähelepanu ka meeskonda panustamisele. Heidaksin pilgu ka töökoha üldistele normidele – kui palju aega kulutavad inimesed pugemisele vs abistamisele ning kui tihti nad jagavad oma teadmisi, tulusid ja sidemeid vs varjavad neid? Rohkem lugemist ettevõtte töökultuuri määramiseks leiad minu NYT artiklist üks küsimus, mida iga uue töö kohta küsida.

Võiksid ka vaadata, kuidas ettevõtted kliente kohtlevad. Heida pilk peale David Aakeri Propheti postitusele selle kohta, kuidas brändid saavad olla andjad, võtjad või sobitajad.

Artikli tõlge: Liina Paas

Adam Grant

Adam Grant

Adam Grant on Whartoni ärikooli professor ja mitme New York Times' i bestselleri autor. Tema raamatuid on tõlgitud 35 keelde ja ta on valitud maailma 25 mõjukama juhtimismõtleja hulka. Tal on doktorikraad organisatsioonipsühholoogias. Edasi avaldab autori loal igakuiselt tema juhtimismõtteid ja artikleid. Loe artikleid (14)