Raimo Ülavere: millal peab juht inimesi arengule nügima?

Juhtimine ja inimeste arenguga tegelemine on omamoodi kunstiliik, räägitakse. Võib-olla. Aga kas oma meeskonna liikmete arengut on võimalik juhtida ka hoopis nagu investeerimisportfelli? Kõlab kummaliselt? Vaatame järele.

Lugesin napilt kuu tagasi ilmunud Whitney Johnsoni raamatut “Build An A Team” ja mulle päris meeldis. Investeerimise ja innovatsioonivaldkonna taustaga autori lähenemine oli hägusa “räägi oma inimestega” tüüpi nõuannete asemel üsna konkreetne – nagu vast peakski olema inimesel, kes on tegelenud raha paigutamisega ja hindamisega, millisele meeskonnale seda anda ja millisele mitte.

Vast eredamana torkas silma Johnsoni lähenemine sellele, kuidas inimesed tööl arenevad. Veelgi enam, millal peaks juht hakkama inimest, kes on liiga kauaks oma kohale “istuma” jäänud, nügima edasisele arengule.

Johnson on võtnud inimese arengu aluseks nn S-kõvera mudeli, mida kasutatakse innovatsiooni valdkonnas uute toodete ja teenuste turule toomisel ning väidab, et sama loogikat saab juht kasutada ka oma inimeste arengutasemete kraadimisel.

Õppimine

Oskuste õppimine, kogemuste omandamine, tugev pingutus uute oskuste omandamiseks. See on raske aeg inimese jaoks, sest sageli peab tegema asju, mille mõtekusest päris hästi aru ei saa, konteksti ja suurt pilti on keeruline tabada, kiiresti tuleb omandada oskusi, teadmisi, kogemusi. Ning sageli on õppimise argumendiks lihtne, ent hirmuäratavalt demotiveeriv sõna: peab. Mis tähendab, et emotsionaalselt on see kindlasti raske periood,  mis nõuab head enesedistsipliini ja vajab ehk ka veidi enam juhi toetust. Selle perioodi kestvus on olenevalt ametist ja organisatsioonist ja inimesest erinev, keskmisena võiks see ehk olla 6 kuud kuni aasta-poolteist.

Pühendumus

See on kiire enesekindluse, kompetentsi ja tulemuslikkuse kasvu periood. Nn magus koht (sweet spot inglise keeles). Olulisemad oskused on omandatud, inimene hakkab asjale n-ö pihta saama, konteksti tabama, saab aru oma tegevuste tagajärgedest ja mõjust. Ning naudib seda, et ta läheb kiiresti paremaks, tema oskuste, kompetentsi tase tõuseb kiiresti. Ta on pühendunud ja valmis kõvasti panustama ja ka veel uut lisa õppima. Juhi esmane roll siin faasis on jälgida, et inimesel oleks võimalus pidevalt teha oma parimat ja koristada teelt piirajad, mis seda võiksid takistada. See periood  võib kesta ehk umbes 2-4 aastat.

Meisterlikkus

Inimese kompetents on kasvanud meisterlikkuseks. Ta teab, mida teeb. Ning teeb oma asjad kergelt ja enesekindlalt – sest “seda on juba tehtud ja nähtud”. Ent arengu mõttes kasvukiirus aeglustub märgatavalt. See on koht, kus inimene teeb justkui head tulemust ja juhil on suur kiusatus käsitleda teda nagu ärijuhid käsitlevad n-ö küpset toodet-teenust (kutsutakse ka “lüpsilehma strateegia”) – tulemust tuleb, las kütab edasi, kuni jaksab.

Küll aga on inimese arengut silmas pidades sellisel juhul vältimatu, et mingil hetkel hakkab tipptegijal igav. Ta kas lahkub kusagile mujale, kus on põnevam või siis kohaneb-mugavdub. Viimasel juhul juhtub kaks asja: tema tulemuslikkus hakkab langema ja ehkki ta kasvab edasi, on kasv suunatud organisatsioonist välja.

Juhi roll on meisterlikkuse etapis hakata vajadusel inimesi heas mõttes nügima ehk suunama uute teemade, vastutusvaldkondade, rollide juurde, kus tipptegija saaks uuesti alustada n-ö õpipoisi etapist. Meisterlikkuse etapi pikkust on keeruline määratleda, ent ta on kindlasti lühem kui pühendunud oleku etapp – ehk vast 2-3 aastat maksimum.

Ideaalse meeskonna mix

Johnson pakub välja ka tervikvaate meeskonnale ehk milline näeks välja ideaalne meeskond inimeste arengutasemeid arvestades. Ja siin lähtub ta investeerimisportfellide koostamisega sarnasest loogikast: kui liiga suur hulk inimesi on meisterlikkuse etapis, siis meeskond ei tegele innnovatsiooni, uute toodete, teenuste, töövõtetega – igavlevad ja mugavdunud inimesed üldiselt innovatsiooniga liiga palju ei tegele. Või kui liiga suur hulk inimesi on õppimise etapis, siis läheb meskonnas palju auru elementaarsete ja efektiivsete töövõtete leidmisele-omandamisele-kokku leppimisele. Samal ajal on head tulemust teha aga raske.

Johnsoni sõnul võiks ideaalne mix meeskonnas igal ajahetkel olla: jämedalt ca 15% inimestest on õppimise etapis, 70% pühendunute etapis ning 15% meisterlikkuse etapis.

Mõtlemisainet: millises etapis asuvad sinu meeskonna liikmed sinu ja nende endi arvates? Ja millises sa ise?

Raimo Ülavere

Raimo Ülavere

Raimo Ülavere on koolitaja ja coach, kes aitab edukatel inimestel teha oma käitumises positiivseid ja püsivaid muutusi. Loe artikleid (31)