Raimo Ülavere: tipptegija peamine demotivaator & mida sellega teha?

Parimad juhid ei muretse selle pärast, kuidas oma inimesi motiveerida. Nad muretsevad selle pärast, kuidas hoiduda inimesi demotiveerimast, on öelnud Jim Collins, juhtimisraamatutest klassikute Valik olla suurepärane, Loodud kestma, Heast suurepäraseks jne autor. Mis on aga see, mis tipptegijaid ehk enim närvi ajab, demotiveerib – kui peenemat koolitusslängi kasutada?


Kõigepealt, kas see on üldse tähtis ehk kas me peaksime kuidagi eraldi pöörama tähelepanu sellele, mis demotiveerib tipptegijaid? Ehk teisisõnu – kui oluline tipptegija on meeskonna jaoks? Inimeste panus töösse ei jaotu normaalfunktsiooni järgi – et on justkui olemas suur keskmike punt ja siis ühes ääres on tipptegijad, kes panustavad 10-20% rohkem ja teises ääres venivillemid, kelle panus on omakorda 10-20% keskmisest väiksem.

Tipptegija peamine demotivaator

Veelkord, tööpanus ei allu normaalfunktsioonile, ehkki kahetsusväärselt seda töö tasustamisel tahetakse nii näidata. Töö panus allub jõuseadusele – ehk meil on reeglina olemas vähemus tipptegijaid, kes aga panustavad erinevatel andmetel kuni 10 korda enam kui “keskmikud”, logarditest rääkimata. Lihtsamalt – tööl kehtib Pareto printsiip, kus rusikareegli järgi 20% inimestest loob 80% väärtusest (loe selle kohta siit). Ehk siis eelmise lõigu alguses küsimusele küsimusega vastates – kas 80% loodavast väärtusest on oluline?

Niisiis, mis on tipptegija demotivaator number 1 tööl?

Kui juht tolereerib logardeid, olematut tööeetikat ja veel hullem, sageli ka tunnustab seda!

Muidugi, tipptegija elu pole meelakkumine. Korduvalt on uuringutega näidatud, kuidas neile üritatakse – küll sageli varjatult – kaikaid kodaratesse loopida. Põhjuseks kaks asja. Ühelt poolt inimlik kadedus ja teisalt hirm – tipptegija tulemused on ju elav tõestus sellest, et saab paremini ja rohkem. Tipptegija toob mingis mõttes keskmike ja mahajääjate väiksema panuse eredalt päevavalgele.

Tõsi, uuringud on ka näidanud, et suhe tipptegijatesse on pigem vihkan-armastan suhe – lisaks vihkamisele tipptegijaid ka armastatakse, sest kasvõi alateadlikult tajuvad teised, et tipptegija panus on oluline ja ilma temata oleks meeskond käpuli.

Tipptegija poolt vaadates on aga vähe asju, mis rohkem närvi ajavad, kui logelemine, niru tööeetika. Tipptegijat käivitav ja käigus hoidev jõud on rahulolematus.

Rahulolematus enda suhtes – see viibki tipptulemust tegema – ent ka rahulolematus teiste suhtes. Paljude jaoks on arusaamatu, et ajal kui mina pingutan, teen ja saavutan, siis teine minu kõrval laseb lohet. Ja täiesti arusaamatu, pehmelt öeldes, on see, kui tal lastakse seda teha ja vahest isegi premeeritakse teda selle eest! Niisiis, juhi oskamatus, tahtmatus, võimetus, saamatus tegeleda logarditega, kehva tööeetikaga on see, mis paneb tipptegijaid meeskonnast väljaspoole vaatama. Juhi palga sisse käib oma meeskonna inimestega seotud juhtimisotsuste tegemine ning nende lõputu edasilükkamine tähendab, et tipptegija hinnangul ei tee juht oma tööd korralikult.

Tipptegija valikud

Ent mida saaks tipptegija siis oma meelerahu ja tööisu hoidmiseks ja taastamiseks ette võtta? Mõned võimalused – ja nimekiri pole kindlasti lõplik.

  • Rääkida juhiga

See on esimene, puhtintuitiivne mõte tegevusest, mida võiks teha. Koputada juhi südametunnistusele. Võib-olla pole ta märganud, et tal on meeskonnas inimesed, kes panustavad alla võimekuse ja vajaduse. Küll aga lisan, et see tõenäosus liiga suur ei ole. Pigem pole juht mingil põhjusel soovinud teha juhtimisotsuseid – kas konfliktihirmust või uskumusest endast kui “inimeste inimesest” vms. Lühidalt, rääkima juhiga võib ja peab, ent liiga suuri lootusi sellele pole ehk mõistlik rajada.

  • Meeskonnast lahkuda

Lahkumine on täiskasvanud inimese valik ja seda ei peaks kartma. Meeskond ja organisatsioon ei ole inimesele, eriti tipptegijale reeglina midagi võlgu (ehkki mõnikord proovitakse teistsugust muljet jätta – meie su tipptegijaks kasvatasime jne). Tipptegija töö ja elu eest vastutamine on ikka tipptegija enda asi. Nii ongi ehk mõistlik proovida leida mõni muu meeskond, väljakutse, kus ei peaks igapäevaselt kokku puutuma tipptegija arvates ebaõiglase tähelepanu jagamise, tasustamise, panuse väärtustamise süsteemiga.

  • Harjutada stoitsismi

Ehk tegeleda ainult nende asjadega, mis on enda kontrolli all. Teiste inimeste muutmine, oma juhi muutmine või ka logardite muutmine on pagana raske, kui mitte võimatu ettevõtmine. Mõistlik on ehk leppida – inimesed muutuvad ainult siis, kui ise seda ka tahavad. Teha oma pea ja süda kõvaks ning teha oma osa ära ning mitte tegeleda teiste pärast muretsemisega. Kaua nii jaksab, oleneb inimesest. Ent mentaalselt on ehk nii kergem edasi minna. vähemasti mõnda aega. Muidugi ei saa siis rääkida erilisest meeskonnatööst ega koos ühise eesmärgi nimel panustamisest. See puhtalt “oma särk on ihule kõige ligemal” põhimõte.

On ka neljas võimalus: kannatamine, turtsumine ja virisemine. Ehkki jah, seda varianti ma väga ei soovitaks. Mitte kellelegi.

Raimo Ülavere

Raimo Ülavere

Raimo Ülavere on koolitaja ja coach, kes aitab edukatel inimestel teha oma käitumises positiivseid ja püsivaid muutusi. Loe artikleid (17)