See vanasõna omab mitmeid strateegilisi tähendusi käesoleva aja maailmapildis.
Oma juhtimiskogemusele tuginevalt võin kinnitada, et juhtimisotsuste puhul kehtib peaaegu universaalselt Newtoni kolmas seadus, mõju ja vastasmõju seadus, mis ütleb, et kaks keha mõjutavad teineteist jõududega, mis on suuruselt võrdsed ja vastassuunalised. Mida suurema jõuga ise peale lähed, seda potentsiaalselt suurem vastujõud tekib. Milles iganes see jõud seisneb. Teadmises, rahas, mõjus, tulejõus või milleski muus. Mõju ja vastumõju seadus on juhtimisotsuste tegemisel äris või elus üks olulisemaid seadusi, mida silmas pidada.
Olen selle universaalse printsiibi vastu ise korduvalt ja korduvalt eksinud. Ning saanud selle eest tunda ka valusaid vitsu. Aga jätkuvalt kipun aeg-ajalt eksima. Ei malda pausi välja pidada, soovides kiirelt ja lineaarset teed pidi jõuda tulemuseni. Soovitud tulemus ju juba paistab. Mida rohkem ning ebaproportsionaalsemalt tundub endal jõudu võrreldes potentsiaalse oponendiga olevat, seda raskem on ahvatlusele vastu panna, olla teadlik ja teadvustada sellise käitumise ebatõhusust soovitava tulemuse saavutamisel. Kõige lihtsam on end sundida ses olukorras teadlikkusele, mõeldes Hiina sõjaseaduste filosoofia ühele põhialusele – mitte näidata võimalikule oponendile, vaenlasele enda tegelikku kuju. Oma tegelikke kavatsusi ja jõudu. Loomulikult tulevad siin mängu autentsuse, läbipaistvuse ning eetilisuse kriteeriumid. Milline käitumine on õige, milline käitumine vale, määrab kultuur. Kuidas seotud osapooled seda otsust tajuvad?
Mida ma tahan eelnevaga öelda, on see, et juhtimisotsus on alati tasakaaluakt erinevate huvide, informatsiooni, osapoolte, riskide ja jumal teab veel mille vahel. Igal juhul ning alati on see piiratud informatsiooni ruumis unikaalne ja kordumatu tasakaaluakt, mistõttu on juhtimisotsuste langetamine pigem kunst kui mehaanika. Mehaanilisi, jõul põhinevaid otsuseid on lihtne langetada. Aga see ei pruugi tuua tulemust. Kui sul on haamer, siis tunduvad kõik probleemid olevat naelad. Juhtimises ei ole mustvalge maailmapildiga palju peale hakata. Suure jõuga peale minnes võid koondada või luua enda vastu jõu, mida enne olemas ei olnud. Sinu samm on ajend vastujõu tekkimiseks.
Selliste juhtimisotsuste klassikaliseks näiteks on opositsiooni umbusaldamine parlamendis. Parlamendis koalitsioonivalitsuse liikme vastu umbusaldust algatada tasub ainult siis, kui sul on “enne hääled koos”. Vastasel juhul on umbusalduse tulemuseks muidu laiali valgunud ning üksteisega tülitseva koalitsiooni konsolideerumine ühise vastase ja tegevuse, st opositsiooni umbusalduse vastu. Sama kehtib parlamendis opositsiooni obstruktsioonitaktika kohta, nt riigieelarve menetlemisel päevade ja ööde kaupa. Sellise jõu tekitamine sunnib vastaspoolt ehk koalitsiooni konsolideeruma oma soovi elluviimiseks. Või veel enam, sellistel öödel tekib koalitsioonis ühine kultuur ja usaldus, mis hiljem hoiab koalitsiooni liimina koos ka kriisides.
Samasuguse efekti tõi esile ka Putini juhtimisotsus kasutada Ukraina suhtes jõudu, mis sundis sarnaseid, kuid muidu omavahel tülitsevad riike tugevasti koonduma ühise, nende jaoks olulisi väärtusi ohustava jõu vastu. Nagu kriisis ikka, vajub kõik ebaoluline laiali ning jääb vaid tõeliselt oluline, mida kaitsta ja saavutada. Näiteks Eleringis võidakse küll tegeleda erinevate plaanide ja projektidega, kuid kui tarbijatel pole elektrit, siis langeb kõik muu kõrvale ja me panustame 100% ainult ja ainult sellele, et inimestele elekter võimalikult ruttu tagasi saada.
Meie tänapäeva ühiskonnas ei saa hea juhtimisotsuste kvaliteet olla tegelike kavatsuste varjamine, vaid selgitamine, et teised osapooled tajuksid langetatud otsust ja plaani õigesti. Loomulikult, kui tegutsetakse heas usus. Seetõttu on juhtimisotsuste puhul ääretult oluline kommunikatsioon. Kui sul ei ole võimalik oma juhtimisotsust selgitada, siis annab keegi teine sellele niisuguse tähenduse, nagu temale hetkel sobib. Ja see vale taju, valesti mõistetud juhtimisotsuse motivatsioon – miks – on tihti see, mis loob vastujõu, mida olema ei peaks või mida saaks vältida. Juhtimisotsuse langetamisel tuleb seega lisaks mõõdetavatele väärtustele hinnata ka seda – tihti eelkõige seda –, kas seotud osapooled tajuvad su langetatud otsust sõbralikult, vaenulikult, kiuslikult, toetavalt, vaipa alt ära tõmbavalt. Ja just see viimane, kuidas tajume teise osapoole ühte või teist sammu enda suhtes, määrab meie soovi edasiseks koostööks ning milliseks see kujuneb. Sa tegid seda mulle, ma tunnen kohustust vastata sulle samaga. See on inimkäitumise alus. Kuidas sina külale, nii küla sinule. Tahame teistele vastata samaga, mida nemad on meile teinud.
Me kõik oleme vähem või rohkem avastanud end automaatselt käitumiselt – kui keegi on meie vastu olnud sõbralik, proovime sõbralikkusega ka vastata. Keegi on teinud meile teene, oleme avatud ka teenet vastu pakkuma, kui meilt seda küsitakse. Mõnikord ütleme jah asjadele, millele me ei tahaks jah öelda. Tunneme kohustust. Meiega on oldud head, tahame samaga vastata. Ja vastupidi. Tekib kas positiivne või negatiivne väikeste sündmuste spiraal. Kummal neist laseme tekkida, on meie enda valik. Meie ise saame selle suuna seada või näiteks negatiivse spiraali positiivse käitumisega murda, isegi kui selline käitumine tundub meile endale esmapilgul ebaõige, ülekohtune. Miks ma peaksin temaga hästi käituma, kui tema käitus halvasti?!
Üldises plaanis teeb selline eeldus – kui mina käitun hästi, käitutakse ka minuga hästi – elamise ja otsustamise meile lihtsamaks. Ei ole vaja iga kord läbi viia tohutult energiamahukat teise osapoole kavatsuste analüüsi. Aga juhtimises on taoline automaatne käitumine lõks, või veel enam, võib kergelt juhtida meid valede otsuste langetamiseni.
Juhina on teene võlgu olemine halb olukord tasakaalustatud juhtimisotsuste tegemiseks.
Kohustus vastata samaga. Ootus vastata teenele teenega on väga ohtlik. Aga just sellist lõksu meile juhtidena tihti proovitaksegi seada. Robert B. Cialdini raamatus “Influence” (2021), mis on mõju-teema huvilistele väga hea lugemine, kirjendatakse vastuteene osutamise kohustust kui üht võimsamat mõju kategooriat. Paljud jamad saavad alguse just sellest sundolukorrast. Sa mõistad teguviisi ebaõigsust, kuid oled teene võlgu. Või tunned ise, et sulle ollakse võlgu.
Seega parim taktika heade juhtimisotsuste tegemiseks on järgmine: ärge olge kellelegi võlgu, ärge tundke kohustust käituda mingil kindlalt määratud viisil, mida teilt justkui oodatakse. Oma tänase käitumisega määrate te, kui palju on teil tulevikus kohustusi teiste ees. Läbirääkimiste või kasvõi inimeste organisatsioonist ära saatmise puhul on selline moraalne seljakott suureks koormaks ja parim, mida te sellise olukorra tekkides teha saate või tegema peate, on see avalikustada. Niimoodi osaliselt selle samal kujul vastukäitumise, vastuteene moraalne kohustus väheneb. Te teadvustate endale ja teistele sellise kohustuse olemasolu ja see vabastab teid sellest. Või vähemalt saavad teised teid toetada tasakaalustatud otsuste tegemisel. Võimaldades teil ennast taandada. Sellepärast teevadki meeskonnad, kus on esindatud väga erinevad vaated, kogemused, kompetents, sood, vanused, paremaid ning tasakaalustatumaid juhtimisotsuseid ilma tülli minemata. Seda aga ainult juhul, kui organisatsiooni kultuur on piisavalt tugev, liitmaks inimesed organisatsioonis üheks meeskonnaks kokku.
Rubriigis “Hea juhtimine” keskendub Taavi Veskimägi erinevate ühiskonna küsimuste käsitlemisele läbi hea juhtimise prisma, tuginedes oma juhtimiskogemusele kolmes sektoris (mittetulundus, avalik ja erasektor).
Taavi Veskimägi
Taavi Veskimägi on tippjuht ja investor, kes on juhtinud mittetulundusühinguid, riigiasutusi, erakondi kui äriühinguid. Ta on ka 2009. aastal loodud Eesti Kaitsetööstuse Liidu nõukogu esimees ja esimese Eesti ainult puhtamajanduse tehnoloogiatele suunatud riskikapitalifondi 2C Ventures partner. Loe artikleid (17)
